El mundo híbrido que catapultó la pandemia ha dejado una estela de contradicciones muy sorprendentes como la multiplicación de las reuniones online en la propia oficina. Unas contradicciones que, más allá de ser incómodas, pueden hacer daño a los equipos, a la productividad y a la propia conciliación que se intentaba potenciar con el teletrabajo.
Dirigir en un entorno a medio camino entre lo presencial y lo online
Seguramente, tenía que ocurrir. En el momento en el que millones de profesionales se vieron obligados a trabajar desde casa durante más de un año por culpa de lo peor de la crisis sanitaria, se resquebrajaron los muros que distinguían y separaban el hogar de la oficina. Fueron muchos los que se acostaron una noche teniendo un agradable salón y se levantaron al día siguiente con el mismo salón invadido por las pantallas de los portátiles y el aullido de los teléfonos de empresa.
Esa transformación nunca habría sido tan enorme e inmediata si no hubiese venido precedida por tres fenómenos ocurridos en los años anteriores: la distribución masiva de móviles corporativos en cada vez más niveles de la organización, la universalización de los móviles conectados a internet y con acceso a servicios gratuitos de mensajería instantánea, y el hábito normalizado e impulsado por las redes sociales de enviar y recibir mensajes y notificaciones a todas horas. De este modo, cuando llegaron la pandemia del covid y el confinamiento a principios de 2020, el terreno estaba fértil para un cambio revolucionario que impuso de la noche a la mañana el teletrabajo sobre la presencialidad y la comunicación digital sobre las conversaciones cara a cara.
Ahora, con la crisis sanitaria casi superada, es importantísimo gestionar correctamente no solo el regreso a la oficina, sino también la entrada en un mundo donde el trabajo en remoto y las gestiones online seguirán conviviendo con todo aquello que podemos hacer en persona. Y por eso hay que cuestionar y modificar, una vez más, hábitos y costumbres que en muchos casos ya no tienen sentido.
Oficina híbrida: hábitos que hay que cambiar
La inmersión exprés en el teletrabajo animó, sobre todo al principio de la pandemia, que las jornadas laborales se extendiesen y que los profesionales las reorganizasen para poder ocuparse al mismo tiempo de otras urgencias domésticas. En consecuencia, las comunicaciones fuera del horario de oficina se multiplicaron, precisamente porque no había oficinas a las que ir. Ahora, aunque la regularidad de los horarios y la presencialidad han aumentado sustancialmente, los correos, los mensajes y las llamadas fuera de la jornada laboral siguen siendo, en muchos casos, más habituales que antes de la crisis sanitaria. Y la conciliación se está resintiendo.
Otra de las inercias que se arrastran desde el estallido pandémico – y muy especialmente desde los confinamientos domiciliarios y perimetrales – es la creencia de que la forma más eficiente de comunicarse es la digital. De ahí viene la idea – generalizada en muchas compañías hace menos de un año – de que la presencialidad resultaba carísima y una pérdida de tiempo a causa de factores como el coste del transporte y de los viajes de empresa, las horas que se pasaban los profesionales en las carreteras de las grandes ciudades, o los elevados alquileres y gastos de las oficinas. Visto lo visto, obviamente lo mejor era reunirse siempre por Zoom.
Y así hemos llegado al punto en el que nos encontramos hoy. Antes de la pandemia, hubiera sido impensable convocar una reunión online cuando los organizadores y los invitados están en la misma oficina y solo tienen que levantarse de su silla y dar cuarenta o cincuenta pasos hasta la sala de reuniones. Y, para mayor paradoja, cuando organizadores e invitados coinciden en que la participación es mucho más fácil y la comunicación es más rica y eficiente cuando los participantes están cerca. Además, algunos estudios revelan que la comunicación virtual aumenta el número de reuniones que convocamos.
Antes también habría resultado llamativo que muchos profesionales prefiriesen el correo electrónico, la mensajería instantánea o la llamada de teléfono para hablar con sus compañeros cuando podían hacerlo fácilmente a viva voz y esto les ahorraba, además, un buen número de malentendidos y una larga lista de emails con aclaraciones. Ahora, sin embargo, es posible ver en las oficinas filas enteras de trabajadores sin hablar entre sí, porque se están comunicando a través de las nuevas tecnologías con compañeros que se encuentran a unos pocos metros.
Esta preferencia masiva por los mensajes electrónicos dificulta las soluciones innovadoras y transversales, porque también nos resulta más complicado pedir, compartir y debatir espontáneamente opiniones e ideas. Esas conversaciones informales e improvisadas entre los miembros del equipo o de distintos departamentos son clave para estimular la cohesión, la complicidad y la confianza en una organización.
La crisis sanitaria y los confinamientos nos acostumbraron a que hasta las tareas que podían realizarse de forma óptima presencialmente se llevasen a cabo en remoto. Los profesionales simplemente se adaptaron a la situación porque no dependía de ellos, pero ahora la actitud ya no puede ser la misma. Si queremos mejorar el rendimiento de nuestros equipos en este nuevo contexto híbrido, tanto directivos como empleados necesitamos poder elegir qué días, momentos, comunicaciones y acciones concretas de un proyecto requieren presencialidad y cuáles no.
Claves para ser un buen líder ‘phygital’
La gestión de equipos en 2020 no podía seguir siendo la misma con niveles altísimos de teletrabajo, ni puede seguir siendo la misma ahora que se produce un regreso masivo a una oficina que tampoco es igual que la que existía en 2019. Por eso, casi la mitad de los directivos encuestados en un sondeo de McKinsey reconocen que necesitan una visión clara de cómo van a organizar el trabajo de sus empleados a partir de ahora.
1. Reevalúa cuándo es necesaria la presencialidad
En una oficina híbrida es fundamental, como hemos sugerido, animar a todos los miembros de la organización a identificar para qué necesitan la comunicación presencial y para qué no. Y eso afecta tanto a la agenda del directivo como a la forma en la que estructura el trabajo de su equipo.
Lo que define si la presencialidad es necesaria es la eficiencia del tiempo invertido, los medios empleados y los resultados obtenidos. Pero es importante aprender a reevaluar la manera en la que se miden el tiempo, los medios y los resultados para adaptarla al nuevo contexto de las jornadas híbridas. Si cambia el contexto, no tiene sentido mantener los mismos indicadores para medir el rendimiento. No lo hicimos durante la pandemia y no deberíamos hacerlo en el mundo pospandémico.
La única manera de aprender a identificar rápidamente los grados de presencialidad que requieren las tareas es la experimentación y, por lo tanto, hay que arriesgarse a cometer errores y tolerar e incluso premiar los fallos de los demás.
2. Diseña espacios para fomentar la cohesión
El directivo necesita dedicar tiempo a diseñar estrategias y espacios para mantener motivados y unidos a los equipos. Precisamente porque sus colaboradores se van a ver menos físicamente, hay que realizar un esfuerzo consciente para que compartan – dentro y fuera de internet – tiempo y lugares para relacionarse, cohesionarse, sentirse parte de un todo y fomentar que surjan ideas innovadoras espontáneamente. Las nuevas tecnologías también se pueden emplear – mediante plataformas comunes – para aumentar la interacción entre distintos departamentos de la empresa.
3. Transmite confianza y transparencia a tus equipos
La transparencia y la confianza son básicas en la transición hacia las jornadas híbridas. El directivo debe saber lo que necesita y espera de cada empleado y comunicarlo con absoluta claridad, tanto a los que contrata como a los que ya están en la compañía. Y aunque no vea los coches de sus colaboradores en el aparcamiento de la empresa – o precisamente por eso –, tiene que creer en ellos, contar con personas en las que pueda confiar y dar máxima prioridad a los resultados, no al presentismo. Delegar e incluso delegar la supervisión ayuda a dar confianza y a motivar a los trabajadores.
4. Cuida tu imagen y tu manera de relacionarte
La imagen y la forma de relacionarse con el equipo han cambiado. No es lo mismo reunirse presencialmente que por Zoom, ni es lo mismo una llamada de teléfono que una conversación en un despacho. Tal como explica el profesor del IESE Sebastien Brion, “cada situación tiene su etiqueta y requiere poner el énfasis en habilidades distintas”. No hay un equivalente en el mundo real a la imagen de fondo que solemos usar en nuestras conferencias de Zoom.
5. Dedica tiempo a manejar el malestar
La perfección no existe y eso significa que no todos los empleados van a coincidir plenamente con el enfoque del directivo sobre las jornadas híbridas. Gestionar el malestar, suavizarlo, neutralizarlo e incluso convertirlo en una fuerza que construya y cohesione son tareas que todos los directivos deberían destacar en sus agendas en este nuevo contexto.
Más allá de estas ideas que los directivos necesitan tener en cuenta, lo que nunca pueden perder de vista es que los cambios y las convulsiones de los últimos dos años no han terminado y que no estamos volviendo al plácido o no tan plácido mundo de 2019. El regreso a la oficina no es un regreso al pasado, es un regreso al futuro.
Para gestionar equipos en un entorno tan incierto como el actual, los líderes deben actualizar constantemente sus conocimientos y desarrollar capacidades que en otro contexto quizás nunca habrían tenido en cuenta. Los programas de formación directiva del IESE te ayudarán a perfeccionar tu estilo de liderazgo y el portafolio de programas enfocados te ofrece la posibilidad de centrarte en cuestiones específicas como el liderazgo de equipos en remoto.
Capacidades y actitudes directivas más relevantes en el mundo pospandemia
En poco más de dos años, una enfermedad ha cambiado por completo la forma en que abordamos el trabajo en nuestras vidas. Además, con el auge del teletrabajo, también han cambiado las capacidades y las actitudes que hoy son fundamentales para cualquier directivo. Estas son las cinco más relevantes:
Capacidades del líder híbrido
1. Liderazgo
2. Comunicación
3. Organización
4. Ejecución
5. Trabajo en equipo
Actitudes del líder híbrido
1. Reacción
2. Visión de conjunto
3. Resiliencia
4. Compromiso
5. Iniciativa
* Fuente: Retos empresariales y competencias profesionales necesarias después de la COVID-19: el impacto sobre el empleo juvenil. THE EDUCATION FOR JOBS (ExJ) INITIATIVE. IESE, 2022.
