Jason Ho se unió a OCBC Bank como director global de Gestión de Activos y Pasivos tras una carrera de 30 años en servicios de ventas y tesorería. En 2015, el banco le dio la oportunidad de dirigir el departamento de Dirección de Personas. “En OCBC, llegué a una etapa en la que quería contribuir de una manera especial y también agregar valor al banco más allá de generar ingresos. Quería invertir en las personas para ayudarlas a desarrollar todo su potencial”. El profesor Carlos Rodríguez-Lluesma le entrevistó durante un custom program del IESE para el Grupo OCBC.
¿Por qué le adjudicó ese cargo la empresa?
Sinceramente, no me lo esperaba. Les pregunté: “¿Por qué yo?”. Para dirigir Dirección de Personas, el banco quería a alguien con visión de negocio. Yo la tenía gracias a mi experiencia comercial, y ello resulta muy útil para entender qué tipos de personas necesita el banco. Entendía la cultura del banco y hacia dónde podía llevarla. También me ayudó mi historial como mentor. Consideraron esas cualidades como activos para la gestión de Dirección de personas, por lo que me ofrecieron el trabajo. El momento fue perfecto, y respondí con un rotundo: “¡Sí!”.
¿Cuáles fueron algunos de sus primeros desafíos?
Mejorar los equipos de alto rendimiento. Muchos estaban acostumbrados a trabajar en una cultura de la vieja escuela. Quería cambiar esa mentalidad. Si bien nuestra gente era experta en sus respectivos campos, quería que aprendieran a adoptar diferentes puntos de vista, y que tuvieran el coraje de experimentar. Deseaba inculcarles la importancia de la rapidez en la toma de decisiones, y que, si se equivocaban, supieran el por qué y cómo no volver a hacerlo.
Hay que pensar diferente, y a lo grande. Si no, solo te centras en las tareas presentes, y no construyes el futuro. Observamos, a partir de la pandemia, que desarrollar la resiliencia es clave para sobrevivir a futuras crisis, y que seguramente habrá otras. Aprendimos a verlas de manera diferente. Una crisis no es necesariamente un bache, según el cual experimentamos una recesión repentina para luego recuperarnos rápidamente. Al igual que con la COVID-19, una crisis puede cocerse a fuego lento. Sin embargo, debemos seguir generando retornos para el accionista, buscar oportunidades e innovar. Hemos aprendido, no solo a vivir con una crisis, sino, también, a estar preparados y prosperar.
¿Cómo logró sus objetivos?
Implementamos una planificación estratégica para la plantilla. Con el apoyo de la alta dirección, preguntamos a los jefes de cada división: “¿Cómo se puede transformar este trabajo en los próximos tres a cinco años?”. Diseñamos una hoja de ruta de aprendizaje basada en sus respuestas. Por ejemplo, evaluamos si el área Legal estaba contratando expertos en asesoría legal directa o profesionales versátiles capaces de aplicar el cumplimiento de la normativa al modelo operativo real. Hicimos lo mismo con el departamento de Tesorería. Para los empleos que podrían desaparecer, nos preguntamos: “¿Estamos actualizando las capacidades de nuestros empleados?”. Se trata de preparar cada división para que pueda reconfigurarse, ir un paso por delante. Eso es bueno para el empleado y para la empresa.
¿Cómo ve los cambios en Dirección de Personas de los próximos tres a cinco años?
La misión de ese departamento debe ser crear valor para promover, impulsar y lograr objetivos de negocio y, al mismo tiempo, brindar una experiencia coherente a los empleados. Para ello, necesitamos datos, no solo para los analistas, sino para toda la empresa. En el contexto de la Dirección de personas, significa usar el dato para simplificar y agilizar los procesos internos y respaldar la toma de decisiones. Cuando somos capaces de mapear cada momento de la verdad, podemos ver dónde se requiere más interacción humana, y apoyarlos. Servirnos de los datos internos nos brinda retroalimentación instantánea para la eficiencia, la productividad y el servicio.
La interacción humana es primordial. La persona de Recursos Humanos no solo debe ser la primera y la última con la que uno se encuentra cuando aterriza o deja la empresa; debe funcionar como un socio comercial clave, como un director en jefe de Relaciones, para cada área. Así es como me presento ante el consejo directivo, el director general y el resto de mis compañeros.
¿Cómo cree que la Dirección de Personas debe apoyar la sostenibilidad?
La sostenibilidad tiene varios pilares. El primero, por supuesto, la gente. Hay que crear un ambiente para que las personas tengan éxito; no solo profesional, sino también en su vida privada. Detrás de nuestros empleados hay redes de relaciones con socios, familias, amigos y comunidades. Ofrecemos guardería subvencionada en nuestro propio edificio. Lo bien que cuidamos a las personas en todos los aspectos de sus vidas es nuestra ventaja competitiva.
En segundo lugar, hay que formar a las personas en nuevas habilidades y crear nuevas oportunidades laborales dentro de la organización. Nuestro programa sobre el futuro inteligente ofrece formación sobre muy diversas materias. Se trata de algo más que asistir a conferencias; ubicamos a la gente en otras divisiones y países dentro del grupo bancario para que aprendan diferentes prácticas.
El tercer pilar es la neutralidad en carbono. ¿Cómo vamos a reducir los viajes? ¿Cómo podemos contribuir a la sociedad? El banco tiene varios proyectos de sostenibilidad, que van desde el reciclaje hasta la plantación de árboles.
La clave es permitir a las personas emprender su propio viaje de aprendizaje personal. Cuando alguien quiere ir más allá de su área, ofrecemos los materiales, la formación y la experiencia que necesita. En el pasado, el supervisor debía aprobar un curso antes de que el empleado pudiera realizarlo. Ahora, cualquiera puede solicitar el curso que desee y, posteriormente, se informa a su supervisor. Aunque este puede cuestionarlo, el empleado no necesita su permiso para solicitar una formación.
Se trata de crear un entorno en el que las personas se sientan comprometidas con la sociedad, y que lo vean como parte de su trabajo, con el fin de mejorar Singapur de manera significativa.
