Todos hablamos de llevar nuestro yo completo al trabajo y de lugares de trabajo que te permiten ser auténticamente tú. ¿Pero deberías? ¿Realmente? ¿Y lo hacen? ¿Realmente?
Preguntemos a una líder que nunca podría ser menos que su yo completo. Y a una experta en gestión de personas…
Ibukun Awosika (GEMBA y GCP del IESE) es una emprendedora, líder, y oradora desafiante. Ex presidenta del First Bank de Nigeria. Una de las dragones originales en la versión africana de Dragon’s Den. Autora de varios libros, incluido “The Girl Entrepreneur”. Y ganadora del premio Forbes a la Presidenta del Año en 2020. La profesora Marta Elvira es profesora de Dirección Estratégica y Gestión de Personas en Organizaciones en la IESE Business School, una de las mejores escuelas de negocios del mundo, clasificada como número 1 en el mundo durante seis años consecutivos por el Financial Times.
Este es el podcast de This is Real Leadership: en cada episodio, un líder empresarial comparte historias humanas y verdades difíciles de su carrera. Y un experto convierte esas historias en lecciones que todos podemos aprender.
En este episodio, Ibukun y Marta discuten:
- ¿Podemos esperar que las empresas sean mejores que la sociedad?
- Cómo ser más tú mismo.
- Auténtico y alineado: cuándo realmente funciona llevar tu yo completo al trabajo.
- ¿Qué es un liderazgo auténtico?
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Transcripción del podcast:
Adam:
Hola y bienvenidos a “This is Real Leadership”. Donde, en cada episodio, un líder empresarial reputado comparte historias humanas y verdades difíciles de su carrera. Y un experto convierte esas palabras en lecciones que todos podemos aprender.
Y, en este episodio, esas lecciones se centran en la idea moderna de autenticidad. Mejor resumido, creo, en la frase: llevar tu yo completo al trabajo.
Soy Adam Burns. Llevo más de 25 años hablando y escribiendo sobre liderazgo empresarial, lo bueno y lo malo, y aún sigo aprendiendo todos los días. Por eso, en este podcast, también me acompaña un profesor del IESE, una de las mejores escuelas de negocios del mundo, clasificada en el primer lugar del mundo durante seis años consecutivos.
También hablarán con nuestro invitado. Y luego, solo conmigo. Ofreciendo su análisis experto de la conversación mientras pregunto: ¿cuáles son las verdaderas lecciones de liderazgo aquí? ¿Qué podemos aprender en unos 30 minutos que pueda tener un impacto positivo en nosotros y en las personas que nos rodean, en los lugares donde trabajamos y en el mundo en el que vivimos?
Descubrámoslo. Bienvenida, Profesora Marta Elvira…
Marta:
Muchas gracias por invitarme aquí, Adam. Es un placer.
Adam:
El placer es todo mío. Gracias por unirte. Ahora, Marta, eres profesora de gestión estratégica y dirección de personas en organizaciones en la Escuela de Negocios IESE. ¿Suelen encontrar las personas difícil ser ellas mismas en el ámbito empresarial, o son las empresas las que dificultan a las personas ser ellas mismas?
Marta:
La respuesta fácil, en ciencias sociales, es que depende, ¿verdad? Depende de la persona y de la organización. Si miras a alguien como Ibukun, se sentiría cómoda siendo ella misma en cualquier lugar. Otras personas, aquellas que tal vez son menos exitosas, tienen menos influencia o menos claridad de identidad, es posible que no se sientan tan cómodas inicialmente, dependiendo del contexto.
Adam:
Bueno, ese es un gran punto de partida. Ser uno mismo en el trabajo a menudo depende de la persona y/o de la organización. Pero no es el caso de nuestra invitada hoy, que se sentiría cómoda siendo ella misma en cualquier lugar. ¿Es esa comodidad, entonces, debido a su éxito, o es su éxito debido a esa comodidad? Porque Ibukun Awosika es sin duda exitosa. Entre sus muchos títulos y reconocimientos: expresidenta del First Bank of Nigeria, directora no ejecutiva de Cadbury PLC, una de las originales “dragones” en la versión africana de Dragon’s Den, autora de varios libros, incluyendo “The Girl Entrepreneur”, miembro de la Iniciativa de Liderazgo Africano y la Red de Liderazgo Global de Aspen, y ganadora del premio a la Presidenta del Año de Forbes en 2020.
Marta ha hablado con Ibukun antes y quedó muy impresionada por su autenticidad. Y hablaremos de eso más tarde. Pero primero, volvamos a esa frase: llevar tu yo completo al trabajo. La sociedad encuentra difícil aceptar a todos. Preguntamos a Ibukun: “¿Es injusto, por lo tanto, esperar que las empresas sean mejores?”
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Ibukun:
Es una situación difícil, porque una empresa es un subconjunto de la sociedad en la que opera. Las personas dentro de la empresa son de la misma sociedad en la que opera. Si es un desafío para toda la sociedad en su conjunto ser todas esas cosas, ¿qué tan fácil puede ser para un producto de la sociedad o un subconjunto de ella ser mejor que esa sociedad en todas las formas que esperamos? Ahora, también se puede ver desde otro punto de vista, y mirar el desafío de la responsabilidad. Porque, una vez que te presentas como líder, construyendo una organización dentro de una sociedad, estás ofreciendo ciertas promesas a la sociedad. El desafío es si puedes alejarte fácilmente de quién eres como miembro de la sociedad. Porque tu mentalidad, tu pensamiento, tu actitud, tu proceso de pensamiento, ha sido moldeado por esa misma sociedad, sin importar lo grandioso que seas. Podemos seguir intentando ser mejores que la sociedad y ser el modelo para la sociedad debido al sentido de responsabilidad que tenemos como empresa. Sin embargo, es un proceso. Es un trabajo permanente en progreso.
Adam:
Marta, Ibukun me recuerda a ese dicho: “Nunca puedes entrar en el mismo río dos veces”, ¿sabes? Acerca de cómo los negocios están en constante cambio. ¿Qué opinas de esto, Marta? ¿Crees que es injusto exigir a las empresas un estándar más alto que a la sociedad en su conjunto? ¿O crees que, de hecho, eso es lo que implica el liderazgo?
Marta:
Me gusta la comparación con el río, porque el río fluye y nunca es el mismo. Como mencionaba Ibukun, las organizaciones aprenden. Y todos podemos estar de acuerdo, mirando hacia atrás, digamos hace 20 años, cuando la mayoría de nosotros ya estábamos trabajando, que las organizaciones se ven muy diferentes ahora en comparación con hace unos años. Entonces, las organizaciones aprenden. Lo que es importante, creo, desde el punto de vista del liderazgo, es que las organizaciones están formadas por personas. No voy a decir gente, a propósito. Porque creo que podríamos potencialmente exigir a las organizaciones un alto estándar en relación con ese nivel de responsabilidad moral que Ibukun mencionaba, en el sentido de que la dignidad de cada una de las personas en la organización es lo que nos importa. La mayoría de las organizaciones tienen una misión; ese propósito, o ese sentido de contribuir a la sociedad a través de su actividad empresarial. Una forma de contribuir a la sociedad que comienza por considerar a los individuos dentro de la organización. Así que creo que hay un alto nivel de responsabilidad. Al mismo tiempo, no podemos evitar y reflejaremos la sociedad en la que nos desarrollamos.
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Adam:
Entonces, un aspecto del liderazgo para Ibukun es tratar de ser mejor, de modelar una sociedad mejor. Incluso si esto es siempre un trabajo en progreso.
La siguiente parte de nuestra conversación trata sobre cómo Ibukun modela las organizaciones que lidera. ¿Cómo atrae a personas con ideas afines? Pero comenzamos desde la fuente. ¿Cómo elige Ibukun modelarse a sí misma?
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Ibukun:
Debes llegar a un lugar de auto-realización y auto-comprensión que te permita definir lo que es importante para ti y por lo que estás dispuesto a luchar. Y, una vez llegues a ese lugar, que es como yo caminé mi camino, entonces sientes que le debes a ti mismo, más que a nadie, asegurarte de que las cosas que consideras importantes y valiosas sean las cosas que te propones hacer. Afortunadamente, yo tomé esas decisiones a una edad muy temprana. Y luego seguí adelante, sin titubear, en muchos sentidos, moldeando la sociedad a mi alrededor para que aceptara mis formas como mis formas. Y, con el tiempo, otros se sintieron atraídos por esa independencia de mente y valores.
Marta:
Me pregunto… porque no es fácil atraer a personas con un conjunto de valores similares, y lograr que trabajen con ese mismo sentido de fuerte propósito. Entonces, ¿hay alguna forma en la que sugerirías a las organizaciones identificar, seleccionar y desarrollar más a las personas para crear ese sentido de responsabilidad compartida?
Ibukun:
Creo que eso sucede de forma natural, con el tiempo. Consideraría dos cosas al contratar a alguien. Consideraría sus habilidades, pero también consideraría su carácter y sus valores. Y, por lo tanto, si tú, como organización, consideras que esto es importante, entonces tu proceso de selección para la contratación tendría algunos marcadores dentro de él, como mínimo, para ayudarte a despejar algunas de esas cosas al analizar las opciones que tienes. Ahora, terminarás con algunas personas que entren y, en algún momento, descubrirás que realmente no encajan. Pero, porque tienes una idea del tipo de organización que estás tratando de construir y de lo que es aceptable dentro de ella, serás rápido en sacarlas cuando puedas. También hay algunas personas que entrarán casi de manera neutral, o que entrarán de cierta manera, y que serán influenciadas por los ejemplos dentro de la organización. Y, de alguna manera, las moldearás y cambiarás su perspectiva, en cierto sentido, para que mejoren en las áreas que son importantes para ti. Entonces, una organización es, en sí misma, un animal de influencia, en muchos sentidos. Puede dar forma y moldear a las personas que trabajan en ella.
Marta:
Esto me recuerda mucho a la idea de “llevar tu yo completo al trabajo”. Y lo enseñamos en las escuelas de negocios. A veces queremos que las personas aporten toda su energía, mente y compromiso al trabajo. Hasta el punto de que, en algunas organizaciones, puede volverse tan abrumador que, cuando las organizaciones no recíprocamente, por ejemplo, en el caso de los recientes despidos, donde muchas personas, especialmente en el ámbito tecnológico, se identificaron tan fuertemente con el propósito de desarrollo de su organización, etc., es un shock descubrir que la organización puede deshacerse de ellos cuando ya no son necesarios. Y tal vez la identificación con el trabajo se había vuelto excesivamente abrumadora. ¿Es un peligro, o no lo ves así?
Ibukun:
Bueno, para ser honesta, creo que es muy ingenuo que alguien que trabaja dentro de una organización no entienda que, al final del día, por mucho que la organización cuide de tus intereses, en última instancia, la responsabilidad del liderazgo dentro de una organización es cuidar de los intereses de la organización. No puedes decir que porque una organización ha abrazado a estas personas, o porque se anima a las personas a abrazar la organización de manera tan agresiva, entonces debería perder el poder para tomar lo que es una decisión de supervivencia para la organización. Para mí, se trata de cómo lo haces. Porque hay una forma correcta de hacerlo que aún mantiene la relación y los valores de los que hablas. Y hay una forma de hacerlo que es simplemente un movimiento capitalista, sin consideración por el ser humano en el corazón de ello. Así que eso es una función del estilo de liderazgo particular y del tipo de institución. Porque si eres considerado hacia tu gente, incluso cuando llegas a ese punto, no harás una eliminación de personas sin tener en cuenta a las personas. Tendrás conversaciones; permitirás que las personas comprendan los problemas en juego, cómo llegaste a ese punto y por qué estás tomando esas decisiones. Y abordarás o tratarás de compensar a las personas tanto como sea posible, con el fin de darles un aterrizaje suave con los desafíos que conlleva despedirlos.
Marta:
Y esto me lleva de nuevo a la conversación inicial que tuvimos y a cuán clara fuiste, desde el principio de tu carrera, acerca de cuáles eran tus faros, tus directrices y valores. ¿Qué sugerirías para las organizaciones que necesitan una renovación constante, tanto de su negocio como de su talento y creatividad? ¿Cómo pueden combinar esa claridad en su ADN con un crecimiento y desarrollo constantes? También has trabajado en muchas culturas y me pregunto cómo has logrado mantenerte tan fiel a ti misma mientras creces constantemente.
Ibukun:
Creo que la comunicación es una herramienta muy poderosa. La comunicación y el ejemplo. Porque, sabes, las palabras son baratas. Cualquiera puede decir cualquier cosa. Pero la acción es más difícil. Y si comunicas muy claramente cuáles son las expectativas, si comunicas muy claramente cuál es tu visión, si comunicas muy claramente cuáles son tus valores y documentas esto tanto como sea posible, pero más que eso, construyes esas cosas que dices que eres en el ADN de las prácticas y procesos dentro de la organización… Porque, el líder o el fundador, no será el que se vea todos los días. Pero, si lo has construido como una cultura y como el ADN, y los líderes que elijas a lo largo del camino, en gran medida, representan la cultura… Así es como se construyen las culturas corporativas, en cierto sentido. Hay buenas culturas y malas culturas. Pero, ¿cómo la mantienes? Es en la renovación continua, nunca se da por sentado. Siendo consistentemente deliberado en la elección de líderes en cada nivel, no solo líderes en la cima, que representen lo que consideras importante dentro de tu organización. Creo que de esta manera, con el tiempo, descubrirás que eres capaz de mover constantemente los valores hacia adelante a través de las generaciones.
Adam:
Ibukun, ¿puedo volver atrás a tu respuesta a la pregunta anterior? ¿Es decir, que al final del día, si el liderazgo tiene que tomar decisiones difíciles, y estamos hablando de que las personas lleven su auténtico yo al trabajo, etc., ¿qué tan difícil es si se trata de una empresa familiar? Si estás trabajando con la familia, en lugar de solo con una organización estándar.
Ibukun:
Creo que, con las familias, generalmente es un poco más difícil. ¿Por qué? Porque las empresas familiares, por naturaleza, son organizaciones muy emocionales. Las personas que trabajan allí tienden a ser adoptadas como miembros de la familia, especialmente aquellos que han trabajado allí durante mucho tiempo. Por lo tanto, su proceso de toma de decisiones, de alguna manera, puede verse comprometido por los lazos emocionales que se forman en el entorno de la empresa familiar. En las organizaciones tradicionales, como dijiste, las cosas pueden ser un poco más cortar y pegar, porque hay una cierta distancia emocional. Las personas están relacionadas en términos de sus roles, pero no necesariamente en sus interacciones. Así que creo que es más difícil con las empresas familiares o las empresas más pequeñas. Y, probablemente, es más impulsado por procesos en las organizaciones más grandes y un poco más distante.
Adam:
Y ahora sabemos: ser más auténtico en el trabajo requiere tanta autoconciencia como autoconfianza. Solo cuando conoces tus principios y las cosas por las que deseas luchar, puedes encontrar una organización que se alinee con ellos. O encontrar líderes afines para construir una organización.
Y ciertamente hemos hablado sobre cómo construir esas organizaciones.
Pero quizás lo que aún falta es qué hace que Ibukun sea Ibukun. ¿Cuál es su yo auténtico? Marta quería descubrirlo…
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Marta:
Una de las cosas que siempre me ha llamado la atención de tu trabajo es tu sentido de responsabilidad hacia la sociedad, que también podemos entender como el país. Cuando has viajado y hecho negocios en todo el mundo, siempre has destacado ese sentido de devolver a la sociedad donde se estableció tu negocio. Y también dar a las generaciones más jóvenes. Como con el libro “Niña Emprendedora”. Has sido mentora de muchas personas. Has hecho muchas contribuciones, de una manera menos directa que solo a través del negocio. Me preguntaba si podrías hablar sobre ese sentido de responsabilidad.
Ibukun:
Bueno, creo firmemente que, francamente, no puedes trabajar solo si tu sociedad, tu entorno y tu comunidad no están funcionando. Imagina: eres el único tipo rico en medio de todos los demás sufriendo, y tienes una casa enorme. De hecho, hay un dicho en mi tribu, en mi país, que dice que un hombre rico en medio de mil personas pobres es un hombre pobre. ¿Por qué dicen eso? Básicamente, si te destacas, y otras personas no lo hacen, todos vendrán a ti en busca de ayuda. Y cuando lo hagan, tendrás que repartir lo que crees que es solo para ti y tu familia entre mil personas. Lo que promediará hacerte pobre al final del día. Entonces, es mejor invertir en construir la vida de las personas en tu comunidad. Y cuando lo haces, y hay muchas más personas, tienes una comunidad mejor. Estás más seguro. Básicamente, quiero una sociedad mejor. Eso es algo que valoro extremadamente. Creo que hacer el bien no debe ser algo separado de hacerlo bien. Y hacerlo bien debería permitirte hacer el bien automáticamente, y debería darte alegría hacer el bien. Pero hacerlo estratégicamente. Sabes, no me gusta la caridad. Solo dar. Me gusta hacer el bien estratégico que ayuda a otras personas a mantener su dignidad y mejorar. Y construir una sociedad mejor en general, porque estás construyendo mejores personas dentro de ella. Y así, lo que siempre hago es que no me importa comenzar solo, y no me importa comenzar pequeño, pero una vez que tengo pruebas de concepto y comienzo a presionar en ello, estoy seguro de que otros verán lo que veo y se unirán a mí. Y eso es lo que siempre ha sucedido. Entonces, he aprendido con el tiempo que, si creo en algo, debería seguir con ello. Solo necesito encontrar a una o dos personas para trabajar conmigo. Y sigo adelante. Y luego, en algún momento, otras personas se unen. Entonces, son los objetivos más grandes los que impulsan mis acciones más pequeñas, y no hay nada más satisfactorio que ver resultados reales en la vida de las personas. Me hace feliz. Me libera. Se ha convertido en parte de mi identidad. Para mí, es una verdadera alegría. Y creo que es todo… Sabes, todas estas organizaciones corporativas que construimos, o estos cargos que ocupamos, si no tienen impacto en la vida de los demás, son inútiles. ¿Sabes? No quiero tener miles de lo que sea en una cuenta bancaria, sin hacer nada. Realmente es inútil. Siempre digo que el valor real del dinero es lo que puedes hacer con él. Y lo mismo ocurre con el poder y la posición. ¿Qué estás haciendo con ello que causará un cambio o impactará positivamente en las vidas? Entonces, se vuelve valioso. Porque el día que mueras, morirás y te enterrarán en una caja de seis pies. Nadie se entierra con su dinero, o con su poder o posición. Eso se irá. La posición se irá, el poder se irá. Y hemos visto suficientes ejemplos de eso. Entonces, se trata de hacer que cada minuto cuente en términos de valor y de impactar en las vidas de los demás. Así es como cuento mi propia moneda. Mi moneda está en el impacto. Mi moneda está en las vidas. Eso, lo prefiero.
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Adam:
Gracias a la brillante Ibukun Awosika. Ahora, Profesora Marta Elvira; es hora de tu análisis. Ibukun habló de construir negocios que sean un modelo de sociedades mejores. De la autoconciencia y los principios. Prometimos lecciones empresariales reales. ¿Qué aprendiste?
Marta:
Bueno, creo que todos podemos estar de acuerdo en que es difícil resumir una conversación tan inspiradora y amplia. Pero si tuviera que destacar tres aspectos, diría en primer lugar, la claridad de los valores y el ADN tanto a nivel organizativo como a nivel de líder individual. Esto se basa, para ella, en tener una comprensión muy clara de la dignidad de cada individuo y de uno mismo. Me gustó mucho la forma en que dijo que los valores más grandes guían las acciones. Y que no le importa trabajar solo o comenzar pequeño, porque tiene una muy buena claridad de objetivos y valores. Crecerá. Pero no importa si una startup o una iniciativa empresarial es pequeña, siempre y cuando comience a crecer con la misión y el propósito adecuados. En segundo lugar, creo que, para los líderes, este impacto transformador es importante; hacer el bien estratégico. En el caso que nos describió, esto significaba invertir en la comunidad para mejorar a uno mismo y a todos. Para mí, fue una combinación de hacer el bien para todos, para el líder y para la comunidad, que se ilustró muy claramente con la experiencia de Ibukun. Y creo que el tercer aspecto es que tener claridad en el ADN no significa falta de adaptación al contexto. Uno de los ejemplos que recuerdo de mi propia investigación en América Latina fue visitar una gran fábrica alemana en México, en la Maquila, donde tenían maquinaria de última generación y, siendo una empresa de Europa central, una imagen de Nuestra Señora de Guadalupe. Entrevistamos al director general de la planta y dijo: “Bueno, trabajamos con maquinaria de última generación, pero bajo la atenta mirada de Nuestra Señora de Guadalupe”. Esto es México. Así que, para mí, fue una lección sobre aprender a adaptarse, ¿verdad? Es posible que pueda adaptar el tipo de simbolismo que muestra sin perder nada del ADN o los valores de la organización.
Adam:
Y algo en particular me gustaría conocer tu opinión: Ibukun dijo que en las empresas tradicionales estás relacionado por el título del trabajo. En las empresas familiares, por supuesto, es por la sangre. Pero a menudo escuchamos ese lenguaje de las empresas tradicionales: somos una familia. Tal vez están tratando de obtener lo mejor de ambos mundos: el compromiso de una familia, el pragmatismo de colegas. Pero es una línea muy fina…
Marta:
Exacto. Es una línea muy fina, como mencionaste. Requiere mucha reflexión en lugar de una lista de mejores prácticas formulada que no considera el hecho de que las organizaciones están formadas por individuos. Nuevamente, no estoy hablando de personas. Por lo tanto, podemos tener un conjunto común de valores y una misión para el propósito de esta organización, pero eso no significa que debas identificar todo tu ser con esto, externamente a tu autoorganización. Y creo que Ibukun lo dejó muy claro, en el sentido de que nuestro impacto no se realiza solo a través de ese trabajo, sino en el servicio de la sociedad, de la familia y de otro conjunto de valores más grandes. Por lo tanto, mantener las identidades individuales y organizativas dentro de sus límites puede ser difícil, pero es alcanzable. Hay dos aspectos en esto. Para las empresas familiares, siempre recomendamos establecer una gobernanza clara tanto para la familia como para el negocio, como entidades separadas que se cruzan. Porque la dimensión identificativa de una empresa familiar es esa intención de legado. Entonces, en muchos sentidos, no puedes separar los objetivos de la empresa de la herencia de tus familiares, o a través de una fundación como ocurre en muchos otros lugares. Lo contrario puede ser cierto para las corporaciones muy impersonales, donde a veces las personas se consideran un número en lugar de un individuo. En ese caso, debemos considerar el hecho de que las personas tienen su propio entorno externo que también afecta la forma en que trabajan. En este momento, estoy pensando en una empresa de ingeniería muy grande, una corporación, que comenzó como una empresa familiar pero ya no lo es. Tiene más de cien mil personas. Y recientemente, en un esfuerzo por desarrollar esto de manera más clara y llegar a sus empleados, en realidad entrevistaron a una gran cantidad de familiares de sus empleados, como una muestra representativa de su fuerza laboral en su conjunto. Entrevistaron a los familiares para saber cómo percibían que el trabajo tenía un efecto, con el fin de mejorar la consideración del hecho de que los empleados tienen un aspecto externo a su trabajo.
Adam:
Marta, muchas gracias.
Marta:
Muchas gracias a ti también.
Adam:
Gracias a la Profesora Marta Elvira, Profesora de Dirección Estratégica y Gestión de Personas en Organizaciones de IESE Business School. Y gracias, por supuesto, por escuchar. Por favor, suscríbete, comparte y déjanos saber qué piensas de nuestro podcast. Si queremos que las personas sean más auténticas en el trabajo, ¿deberíamos construir más empresas como si fueran familias? ¿O es exactamente lo contrario, porque ¿quién puede ser realmente su yo completo frente a sus padres? ¿Piensas de manera diferente a Ibukun y Marta? Puedes hacérnoslo saber por correo electrónico, y por favor, hazlo. Todos los detalles están en la descripción del podcast. Pero, por ahora, de mi parte, adiós.
