En 1890, Kate Sanborn describía el viaje del emprendedor como “un 1% de inspiración y un 99% de sudor”. Seguro que las cosas son diferentes hoy en día…
En este episodio de la serie de podcasts “This is Real Leadership”, el Dr. Florian Weiss, CEO de Jameda (uno de los principales proveedores de software para el sector de la salud) y la Profesora Sandra Sieber, Profesora de Emprendimiento en IESE Business School (una de las mejores escuelas de negocios del mundo, clasificada como la número 1 durante seis años consecutivos por el Financial Times), hablan sobre las lecciones aprendidas en liderazgo.
¿Es construir una organización que fomente el crecimiento personal el aspecto más importante del liderazgo emprendedor, y cómo sobreviven los optimistas?
Este es el podcast de This is Real Leadership: en cada episodio, un líder empresarial comparte historias humanas y verdades difíciles de su carrera. Y un experto convierte esas historias en lecciones que todos podemos aprender.
En este episodio, Florian y Sandra discuten:
- Cómo dejar espacio para la magia productiva.
- Cómo navegar por el optimismo paranoico.
- Cómo aprender de los fracasos.
- Paradojas clave del liderazgo.
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Transcripción del podcast:
Adam:
Hola y bienvenidos a “This is Real Leadership”. Donde, en cada episodio, un brillante invitado comparte historias humanas y verdades difíciles de su carrera como líder empresarial. Y un experto convierte esas palabras en lecciones que todos podemos aprender. Soy Adam Burns. He estado hablando y escribiendo sobre liderazgo empresarial durante más de 25 años y todavía tengo mucho que aprender. Es por eso que, en este podcast, también me acompaña ese experto, un distinguido profesor del IESE, una de las mejores escuelas de negocios del mundo, clasificada en el puesto número 1 del mundo durante seis años consecutivos por el Financial Times. También hablará con nuestro invitado. Y luego, solo conmigo. Ofreciendo su análisis experto de la conversación mientras pregunto: ¿cuáles son las verdaderas lecciones de liderazgo aquí? ¿Qué son las cosas que pueden tener un impacto positivo en nosotros mismos, las personas que nos rodean, nuestras empresas y la sociedad en su conjunto? Sin palabras de moda. Personas reales, conversaciones reales. Bienvenida, Profesora Sandra Sieber.
Sandra:
Hola Adam.
Adam:
Ahora, este episodio, Sandra, trata sobre errores cometidos y lecciones aprendidas como emprendedor. Eres Profesora de Emprendimiento del IESE. ¿Cuál es la lección más importante que has aprendido?
Sandra:
Mi lección más importante aprendida, en realidad, es nunca rendirse. Entonces, incluso en una situación difícil, encuentra lo positivo. Encuentra una salida y sal por ella. Debes poner tu corazón en ello. Debes poner tu alma en ello y decir: “No me rindo. Estoy elaborando un plan y mejoraré las cosas”. Es mi firme creencia que creas el futuro que tienes por delante.
Adam:
Nunca rendirse. Entonces, ¿quién es nuestro invitado? El Dr. Florian Weiß es el CEO de Jameda, la plataforma más grande de Alemania para pacientes y médicos, y uno de los principales proveedores de software para la industria de la salud. Jameda comenzó con un personal de 20 personas. Hoy en día, tiene más de 400. Y Florian dice que construir organizaciones que fomenten el crecimiento personal es probablemente el aspecto más importante del liderazgo.
Le preguntamos a Florian sobre los momentos de su carrera que más le han enseñado. Pero comenzamos con la persona real detrás del título laboral.
—
Florian:
No es una pregunta fácil, definirte a ti mismo. Pero, si tuviera que elegir una característica, diría que soy un optimista de corazón.
Sandra:
Y sé que antes eras consultor antes de formar parte del mundo empresarial. ¿Fue esa la razón por la que te alejaste de la consultoría? ¿Había algo que faltaba allí, algo que puedes encontrar en estos espacios más inciertos y ambiguos que existen cuando creamos nuevos emprendimientos?
Florian:
Sin duda tiene que ver con eso. Así que estoy bien con mi carrera como consultor. Debo mucho a mi carrera como consultor. Pero, si realmente tienes interés en las personas y quieres ser un líder, diría que la consultoría probablemente no es una buena elección a largo plazo como carrera, porque no construyes organizaciones. Sí, tienes equipos, pero son bastante pequeños. Y tienes equipos de personas altamente motivadas, que siempre correrán hasta la línea de meta, lo cual es genial. Pero creo que lo realmente interesante del liderazgo es: ¿cómo inspiras a personas? ¿Cómo lideras a personas que quizás no están tan intrínsecamente motivadas, que no están corriendo por sí mismas, a una posición en la que reconozcan su propio potencial? Así que es una acumulación de cosas. Pero sí, este amor por la incertidumbre también juega un papel.
Sandra:
Y cuando tienes este amor por la incertidumbre, como dices, normalmente, y esto es lo que también encontramos aquí en el IESE cuando enseñamos, cuando ayudamos a las personas a desarrollar nuevos emprendimientos, normalmente vemos que están motivadas por un propósito, ¿verdad? No solo motivar a las personas, sino crear algo para el mundo. Algo que es diferente y que tiene un propósito, algo que solo puedes encontrar cuando es tu proyecto y que realmente motiva a las personas a levantarse cada mañana y decir: “Oye, sigo trabajando en esto, que es mi cosa, mi contribución al mundo”. ¿Hasta qué punto es importante para ti ese propósito externo junto con el propósito interno, esa motivación interna que mencionaste?
Florian:
Es muy importante. Y para mí, hay ciertas dimensiones en esto. Está el propósito más grande de una empresa, que probablemente tiene que ver con tener un impacto en la sociedad. Hacer algo de lo que el mundo pueda beneficiarse, incluso si suena muy grande. Pero esa debería ser la aspiración. Pero creo que también hay un propósito en términos más pequeños. Incluso si no cambias el mundo todos los días, cambias el mundo de las personas con las que trabajas. Y eso también es un propósito. Y sí, definitivamente es importante para mí. Y me llena de energía todos los días.
Sandra:
Y, ¿relacionarías el propósito junto con lo que decías, “Soy un optimista”? Creo que puede ser difícil, a veces, liderar, especialmente en situaciones difíciles. No siempre puedes mantener esta actitud optimista. Pero, si tienes este propósito, ¿crees que es lo que te ayuda a mantener la actitud optimista incluso cuando las cosas se vuelven más difíciles?
Florian:
Bueno, creo que parte de ser optimista probablemente se encuentra en tus genes. Así que diría que no tienes que hacer mucho trabajo para convencerte de ser un optimista de corazón. Creo que eso está en tus genes. Pero lo que es cierto es que, en un entorno empresarial, si inicias un proyecto, muchas cosas pueden salir mal todos los días. Entonces, de alguna manera, también debes ser paranoico al mismo tiempo. Porque si eres un optimista y te lleva a ser complaciente o perezoso, como “Hey, las cosas saldrán bien, no tenemos que hacer ningún esfuerzo”, eso también es peligroso. Así que mi tipo de optimismo en una empresa es lo que también podrías describir como creer, todos los días, que vamos a ganar. Y creo que eso es muy importante; hacer que tu equipo crea, todos los días, que vamos a ganar. Nosotros, como empresa, hemos estado en situaciones muy difíciles con otros competidores que tienen mucha más financiación. Necesitábamos demostrar que somos más inteligentes, que podemos desarrollar mejores productos con menos personas, que podemos hacer un mejor marketing con menos dinero. Y sí, a veces la gente duda de que vayamos a tener éxito. Siempre fui bastante estricto al respecto. Si no crees que vamos a ganar, no te quiero en mi equipo.
Adam:
Esto me parece fascinante, porque me encanta esta idea de optimismo paranoico, en primer lugar. Pero me encanta esta idea de, sabes, “Soy un optimista genético. Nací así, soy un optimista genético”. Pero, obviamente, parte del liderazgo, parte de los negocios, y tú lo mencionaste, es sacar lo mejor de las personas. ¿Qué sucede en esos momentos de fricción cuando un optimista genético se encuentra con un pesimista genético?
Florian:
Así que eso es definitivamente un desafío, porque siempre es más fácil si te rodeas de personas que son iguales a ti. Así que un entorno natural sería, “oye, todos son optimistas. Todos creen que vamos a ganar”. Esa es la parte fácil. Realmente no necesitas ser un excelente líder si todos piensan como tú, actúan como tú, sienten como tú y se comportan como tú. La pregunta es, ¿qué sucede si te encuentras con dudas e incluso miedo? Y creo que la mejor manera de lidiar con esto es abrazar completamente la perspectiva de la otra persona y tener un interés genuino en “¿por qué dudas de nuestro éxito?”. Porque podría haber razones reales y racionales detrás de su preocupación, detrás de no ser optimista. Entonces, tienes que lidiar con ello. Debes ponerlo sobre la mesa y dedicarle tiempo. Y sí, a veces hay situaciones en las que dices: “Oye, sabes qué, tal vez tenga sentido que sigamos caminos separados”. De una buena manera, porque esta debería ser una empresa donde las personas estén dispuestas a atreverse y donde les gustaría emprender una aventura. Porque, tal vez, mi pensamiento final sobre esto es que ser un optimista de corazón también tiene sus desventajas, ¿verdad? Si no tuviera personas que me corrigieran todo el tiempo, no dirigiría la empresa en la dirección correcta. Debes tener a alguien que diga, ¿estás seguro de que esto va a funcionar? Tal vez deberíamos centrarnos un poco más en trabajar en nuestras debilidades en lugar de ir solo con nuestras fortalezas. Es importante tener este tipo de conversaciones.
Adam:
Entonces, Florian es un optimista, motivado por un propósito. Y con, como lo expresó Sandra, un amor por la incertidumbre. Eso es, entonces, la persona real.
La próxima parte de nuestra conversación trata sobre la charla sincera y, específicamente, las lecciones que Florian aprendió de un fallo en la comunicación. Pero comienza en un lugar de magia productiva, en algún lugar que Sandra llama ‘la zona de Marvel’…
Florian:
Así que tengo esta formación analítica basada en KPI y hechos, especialmente de mi tiempo en consultoría. Pero lo que descubrí, y en realidad, me llevó un tiempo descubrirlo a nivel personal también, es que cuanto más comprendes el mundo, menos asombro y admiración tienes en tu vida. Porque a veces, todo está categorizado, clasificado, todo está medido y todo está en un sistema racional. Y, en ese momento, pierdes la magia en tu vida. Entonces, ¿cómo se compara esto con una empresa? Yo diría que sí, es el deber de cualquier líder, en primer lugar, ser sólido en relación a sus KPI. Así que tengo que saber lo que está sucediendo en la empresa. Pero, si te imaginas un gráfico, con un eje x y un eje y. En el eje x, tendrías la cantidad de conocimiento sobre la empresa, sobre tu competencia, sobre el mercado. Y comienzas con cero y avanzas mucho hacia la derecha y tienes un conocimiento del 100%. En el eje y, tienes la cantidad de asombro y admiración en tu empresa. Entonces, por supuesto, si no tienes conocimiento, todos están asombrados. Todo es un milagro, porque no puedes explicar nada; no quieres que tu empresa esté en ese lugar. Pero, permíteme hablar del otro extremo. Sabes, donde todo se puede calcular basado en algoritmos. Todo se establece en KPI. En ese momento, no tienes asombro, no tienes admiración, no tienes identificación. En ese momento, a nadie le gusta trabajar en tu empresa, porque no es nada especial. No hay ningún secreto, no hay magia. Entonces, le di a esta zona un nombre, que llamo magia productiva. Donde dejas espacio para que ocurra la magia. No todo es explicable. No todo estará claro para todos, pero inspira a las personas. Así que sí, ser un optimista también significa dejar espacio para la magia.
Sandra:
Tú lo llamas magia productiva; nosotros lo llamamos el espacio Marvel.
Florian:
Perfecto, me encanta eso.
Sandra:
Y Marvel es ahora… Quiero decir, creo que también es un espacio de ensueño al que van nuestros hijos, para ver a superhéroes y supermujeres. Y nos da un poco de esa sensación de que, hey, también tengo un espacio en mi empresa, no para convertirme en el superhéroe o la supermujer, sino para ser el que explora las cosas. Porque cuando tenemos ambigüedad… Y sí, vale, siempre hay esta paradoja; tengo mis KPI, pero también se me permite explorar. Y lo llamamos ‘el espacio Marvel’, para que las personas puedan convertirse en el superhéroe o la supermujer. Y probablemente fracasar después. Está bien. Pero, creo que creas este espacio. Y lo mencionaste antes. Creo que en tu empresa siempre estás buscando personas que también tengan esta libertad. Para que puedas evitar la trampa del control a la que estamos tan acostumbrados y darles un lugar de libertad.
Florian:
Siempre hay contradicciones; siempre es ambiguo. Y creo que debes tener el coraje de vivir con esas contradicciones, o aparentes contradicciones.
Sandra:
Lo llamamos aquí, internamente, y de hecho, hay literatura al respecto, es la planificación impulsada por el descubrimiento o la experimentación impulsada por hipótesis.
Florian:
Sí.
Sandra:
Así que quieres que las personas aprendan del pasado, formulen sus hipótesis, hagan el experimento y luego obtengan la validación de ello. Entonces, sí, tienes una opinión, pero la opinión ayuda a dar forma a la hipótesis. No es que esté escrita en piedra y, vale, Florian tiene razón en este caso. Es que estás ayudando a una nueva hipótesis a avanzar porque, con la estrategia, no nos alejaremos mucho porque es tan ambiguo. Debemos cambiarlo todo el tiempo. Y siempre digo a los ejecutivos, simplemente piensen en hipótesis, porque las hipótesis son algo que validas o desechas.
Florian:
Cierto.
Sandra:
Y es más fácil para nosotros deshacernos de ellas y avanzar. Y esto es, creo, lo que está en las paradojas, cuando dices, hey, sé que debería tener una opinión. Pero luego, tendré que aprender a cambiar mis opiniones rápidamente. Porque, si no lo hago, al final, llevaré a todos en la dirección equivocada, porque acabamos de validar que algo no está bien aquí. Así que creo que este es un aspecto muy interesante aquí. Mientras haces esto, porque estás aprendiendo haciendo, permitir que las personas fallen, ¿puedes explicar un poco cuál crees que es tu mayor aprendizaje de uno de tus mayores fracasos en la comunicación?
Florian:
Sí, definitivamente. Un año, tuvimos un lema para el año, que era ‘Nos Atrevemos’. Y, durante ese año, descubrimos que fue un impulso muy bueno y tuvo muchos efectos positivos. La gente se atrevía más y abrazaba la incertidumbre. Pero también sentimos, y lo vimos en las cifras, que a veces perdimos nuestra disciplina en términos de ser profesionales. Porque si simplemente permites que todos se atrevan, podría ser como, sí, bueno, no he hecho los cálculos al respecto, pero probablemente vaya a funcionar. Vamos a atrevernos. Bueno, Florian dijo que podemos atrevernos, así que hagámoslo. Siempre tienes que encontrar el equilibrio adecuado. Al año siguiente, tuvimos otro lema y lo llamamos ‘Un Nivel Más Arriba’. Y, en realidad, no fue tan inspirador. A la gente no le gustó tanto como “Nos Atrevemos”, pero pensamos que era importante. Pero, ¿en qué nos equivocamos en cuanto a la comunicación? Entonces, un aspecto de este ‘Un Nivel Más Arriba’ fue que dijimos: “¿Sabes qué? Ya no deberíamos describirnos como una familia. Somos un equipo”. Porque, como equipo, debes tener la aspiración de siempre ganar. Si eres un equipo deportivo, quieres ser el campeón. Entonces, debes hacer todo lo que puedas para formar un equipo ganador, y todos en este equipo deben saber exactamente lo que tienen que hacer. Así que me preguntaste, ¿dónde falló la comunicación? Bueno, en esa forma, me encantó ese inicio. Pensé: “Este es un gran inicio. A todos les encantará hacerlo”. Y, internamente, en nuestro sistema de retroalimentación interna, recibimos mucha retroalimentación negativa. Todos decían: “Ah, vale, así que esto ya no es una familia. Ahora se trata solo de números. A nadie le importa la gente”. Así que ahora somos solo otra de esas empresas que nunca quisimos ser. Y ahora, si todos tienen que rendir, todos tienen que saber exactamente qué hacer, ¿significa esto también que deberíamos hablar mal de nuestros compañeros que no están rindiendo? ¿Iremos a tener simplemente una cultura empresarial tóxica? ¿Nos estresaremos por todo? Y no se pretendía que fuera eso en absoluto. Pero me di cuenta de que siempre debes tener mucho cuidado con los mensajes que envías y con cosas que pueden estar claras para ti, pero no para todos. Entonces, hicimos un inicio 2.0. Lo hicimos, como, dos semanas después. Y explicamos lo que la gente malinterpretó y dimos a todos la oportunidad de expresarse. Así que, de forma anónima, podíamos decir simplemente: “Oye, ¿qué odiaste de eso? Pensamos que era genial”. Así que sí, esta comunicación salió mal. Pero lo bueno es que lo hicimos de nuevo y la gente luego lo comprendió completamente. Entendieron lo que queríamos decir y eliminamos todos los elementos que eran destructivos y que no queríamos.
Sandra:
Y creo que muestras, aquí, que eres lo suficientemente humilde como para ver, sí, el error está ahí. Reaccionemos rápidamente. Y luego, creo que no lo hemos mencionado, pero creo que es muy importante y está implícito en lo que estás explicando, que la confianza está presente.
Adam:
Y luego, es curioso, ¿verdad? Porque tus empleados claramente se sienten muy valorados, y hay un centro muy humano en tu negocio. Hablas de atreverse y hablas de familia. Y luego, cuando cambias ese lenguaje, la gente está un poco, ya sabes… se ponen a la defensiva, y, oh, esto se está convirtiendo en una de esas otras empresas de las que hablamos. Es genérico, etc. ¿Dónde te sitúas en cuanto al equilibrio entre trabajo y vida? ¿Cómo es tu comunicación al respecto?
Florian:
Creo que esto es en realidad una idea equivocada. En primer lugar, no me gusta el término ‘equilibrio entre trabajo y vida’, porque sugiere que son dos cosas diferentes. Así que lo pienso de una manera diferente. Creo que a menudo confundimos el trabajo con la actividad o simplemente la ocupación. ¿Qué quiero decir? Las personas tienden a estar estresadas, e incluso sentirse quemadas, cuando hacen muchas cosas pero no ven el panorama general detrás de ello. No ven que está conectado con el propósito. No ven que tienen un impacto real en el éxito de la empresa, en el bien común, en lo que la empresa está tratando de lograr. Y, no me malinterpretes, no estoy hablando solo de cosas de alto valor. Al igual que algunos estrategas que piensan en la estrategia a largo plazo, que son valiosos. No, todos los trabajos en la empresa son valiosos. Si no puedes identificar y nombrar específicamente el valor que alguien crea, esa persona no debería hacer lo que está haciendo. Porque, para mí, esta es la principal fuente de burnout y de no sentirse valorado, no sentirse apreciado, no sentirse visto. Hay mucho debate. Y también en nuestra empresa, tengo esto con nuestros accionistas: ¿construyes una organización de alto rendimiento o una organización centrada en las personas? Y trato de responder, construyo ambas. Es una organización de personas y de alto rendimiento. Podemos hacer ambas cosas. Pero hay esta idea equivocada de que, si quieres ser amable, debes sacrificar los KPI. Así que, por un lado, está el concepto de una empresa muy exigente desde arriba que solo mira los KPI financieros. Y está el otro extremo, de una empresa que cuida y nutre a las personas y busca el crecimiento personal. Creo que los resultados financieros son siempre el resultado del crecimiento personal. Entonces, si inviertes en las personas, si les muestras que su trabajo realmente importa y que tiene un impacto directo en lo que estamos tratando de lograr, entonces diría que no hay tanto debate sobre el equilibrio entre trabajo y vida.
—
Adam:
Entonces, el liderazgo real implica aceptar que has cometido un error, aprender de ese error y encontrar rápidamente la oportunidad de hacerlo bien. Lo cual, en el caso de Florian, requería comunicación activa y comprometida. Y, como dijo Sandra, debes ser humilde para que realmente funcione.
Pero si eso tal vez se siente un poco sencillo, la última parte de nuestra conversación no lo es en absoluto. Antes de hablar con Sandra sobre sus lecciones de Florian, aquí están los dos discutiendo las paradojas del liderazgo…
Sandra:
Lo que veo, Florian, es que, obviamente, operas en un entorno que es alto en ambigüedad y que te obliga a cambiar. Lo que veo es que crea un estilo de liderazgo que trata en gran medida con paradojas. ¿Podemos ver si puedes proponer, esto es un desafío aquí, las cinco paradojas que crees que es más importante gestionar cuando quieres tener éxito, en el futuro también, con lo que estás haciendo hoy?
Florian:
No sé si puedo proponer cinco, pero quizás empiece con algo que mencioné…
Sandra:
Bueno, intentémoslo, ¿de acuerdo?
Florian:
Sí. Comenzaré con las contradicciones que mencioné anteriormente, como punto de partida, y probablemente se me ocurrirán algunas más. Entonces, una es mantener el enfoque, pero al mismo tiempo estar completamente abierto. Solo cuando estás completamente abierto puedes tener tus antenas alerta para saber, ¿hacia dónde va este mercado? ¿Qué está sucediendo en mi organización? ¿Cuáles podrían ser algunas preguntas que deberíamos hacernos ahora, incluso si solo se vuelven relevantes en tres años? Entonces, ¿cómo manejas eso? Estar enfocado, estar en el momento actual para ver lo que está sucediendo y estar presente. Y al mismo tiempo estar completamente abierto. También es lo que dije antes; desde mi perspectiva, debes permitir que una empresa respire. Si controlas demasiado las cosas, al final tendrás un equipo de personas que no se sienten realizadas en el trabajo. Eso es cuando tiendes a crear el burnout. Como, si quieres controlarlo todo. Entonces, sí, debes permitir que una empresa respire. Pero esto no significa que debas soltar todo el control. No. Parece ser una contradicción, pero, creo, no significa que no te importe o que ya no estés involucrado. Creo que, si tienes una gran cultura empresarial, la información que necesitas siempre encontrará su camino hacia ti. Entonces, ¿qué quiero decir? Sí, podría llamar a todos, todos los días y decir, ¿dónde están tus KPI? ¿Qué hiciste ayer? Creo que esto es crítico, ¿has pensado en ello? Y sí, eso siempre es parte del trabajo que tienes como líder. Pero también tiendo a creer que es una organización saludable si confías en las personas y en los procesos. Así que no tengo que ser paranoico todo el tiempo. Sí, a veces tienes que serlo. Pero a veces, ya sabes, si esta persona no me ha llamado hoy, las cosas van bien; puedo confiar en ellos. ¿Qué más? Creo que… Entonces, debes aprender de tus errores. Eso es muy importante. Pero no caigas en la trampa de simplemente repetir el pasado todo el tiempo. También, en cierto modo, vive en el momento actual. Olvídate de eso. Sí, esto no estuvo bien. Entonces, ¿y ahora qué? Eso también es muy importante. Y, sí, ¿qué más? Creo que también hay una idea equivocada muy fuerte, y me he enfrentado a esto mucho con amigos, familiares, también colegas, accionistas, hay esta idea equivocada de que, si la gente te cae bien, no puedes ser un buen líder. Porque tiene la hipótesis subyacente de que debes ser exigente. Y una vez que eres exigente, la gente no te cae bien. Y creo que esto es simplemente incorrecto. Es una contradicción. No creo en eso en absoluto. Puedes ser muy exigente, porque en realidad, la gente quiere ser desafiada. Creo que no puedes ser exigente y, al mismo tiempo, crear un entorno en el que no se permita que las personas rindan. Entonces, quiero esto de ti, pero si, al mismo tiempo, no te doy las herramientas, los sistemas, la autonomía, el poder para decidir, entonces esto está roto. Pero diría que todo el mundo, bueno, tal vez no todo el mundo, pero mucha gente puede caerte bien, y aun así puedes ser un líder muy exigente. Todavía puedes poner mucho énfasis en desafiar a las personas, en crear un entorno de alto rendimiento, en tener espacio solo para las mejores personas. Estas cosas pueden ir juntas. Tal vez eso sea otro ejemplo. Probablemente no fueron cinco, pero no quiero hablar demasiado…
Sandra:
En realidad, has mencionado exactamente cinco.
Florian:
De acuerdo.
Sandra:
Así que nos has dado… Lo resumiré aquí. Dijiste que necesitas estar enfocado y completamente abierto, uno. Controlar y dejar espacio, dos. Ser paranoico y dar confianza y libertad, tres. Crear un entorno de aprendizaje pero también de obtención de resultados, cuatro. Y, finalmente, quieres ser un líder simpático pero firme. Y creo que, Florian, nos has dado aquí una lección sobre el liderazgo en la ambigüedad, con errores, pero luego seguir adelante, siendo optimista. Ha sido fantástico tener una conversación contigo.
Florian:
Muchas gracias.
Adam:
Gracias.
Adam:
Bueno, Sandra, es hora de tu análisis. Prometimos personas reales, conversaciones reales y lecciones de negocios reales que puedas utilizar. ¿Qué has aprendido? ¿Qué te llevas de Florian?
Sandra:
Primero, lo que vi es que Florian habla de personas reales, y lo que ves es a una persona real. Es un líder optimista, uno que realmente cree en esta frase que usó: “Vamos a ganar”. No solo como un creyente ciego, sino como alguien que luego infunde el propósito de su empresa en el resto de las personas. Siempre ve el potencial y trabaja con la paranoia. Porque, como dice, a veces es una obsesión. Pero luego lo combina con una sonrisa y trata de ser este tipo de líder que no se conforma y que es capaz de cometer errores, encontrar soluciones, caer y luego levantarse de nuevo. Avanzando con su propósito y diciendo: “Vamos a ganar”. ¿Cómo se puede hacer eso? Es con este estilo de liderazgo particular que creo que trajo aquí, a nuestra conversación, donde decía: “Mira, entiendo qué necesitamos”, y esto es una especie de conversación real que tuvo, “hay una cierta forma en la que hablo en momentos de crisis, cuando estamos en agitación, cuando tengo que tomar decisiones difíciles y no puedo simplemente escuchar a todos. Pero tengo que seguir adelante y luego comunicar eso”. Luego, tiene estos otros momentos en los que dice: “No, realmente necesito que todos se unan, abrir la comunicación a todos, entendiendo que quiero darles libertad”, evitando lo que llamó “la trampa del control”. Y comprendiendo que solo puede crear los espacios adecuados para que todos comiencen a tomar decisiones valientes y audaces. Cuando crea estos espacios de apertura y, en cierto modo, creo que nos estaba mostrando que tiene este niño interior. Casi tenía miedo de traer a su niño interior a la conversación, pero es el niño interior el que, en cierto modo, estimula nuestra curiosidad. Y necesitamos esta curiosidad para descubrir los secretos, los nuevos momentos y luego entrar en este espacio de magia productiva, como él dijo. Para encontrar estos momentos maravillosos en los que podemos trabajar en algo nuevo. Luego llegamos a lo que es el liderazgo real. Y para él, creo que el liderazgo real se trata de crear esta magia productiva, donde las personas se encuentran en un entorno difícil, pero muy alegre al mismo tiempo. Entonces, realmente podrían estar en este entorno paradójico, porque él lo estaba gestionando. Realmente aprendí de él cómo puedes ser agradable y firme al mismo tiempo y gestionar todas estas paradojas. Creo que eso es especial en el entorno empresarial, ya sea en empresas pequeñas o grandes, y también en las grandes corporaciones, cuando comienzan a tener que volverse más innovadoras y jugar en estos espacios más grandes. Estas son, en cierto modo, las lecciones de liderazgo que creo que todos podemos aprender de Florian.
Adam:
Gracias, profesora Sandra Sieber, profesora de Emprendimiento en IESE Business School. Y gracias, por supuesto, por escuchar. Por favor, suscríbete, comparte y dinos qué piensas de nuestro podcast. ¿Puedes usar estas lecciones? ¿Piensas de manera diferente a Sandra o Florian? ¿Sobre qué te gustaría que habláramos en futuros episodios? Por favor, envíanos un correo electrónico, cuéntanos tus pensamientos. Todos los detalles están en la descripción del podcast. Pero, por ahora, adiós.
