“Obtenemos lo que medimos”. Lo explicaban Robert S. Kaplan y David P. Norton en un artículo de la Harvard Business Review publicado en 2005 que llevaba por título “Mediciones que impulsan el desempeño”. Y es que los sistemas de medición que se aplican en la empresa influyen en el comportamiento de todos los empleados: saber qué se medirá afecta a lo que se hace y cómo se hace.
En busca de la excelencia: alineando estrategia, control y acción
Imagina que estás pilotando un avión. Necesitarás tener bajo control numerosos aspectos si quieres hacerlo bien: nivel de combustible, velocidad del aire, altitud, destino… Difícilmente podrás tomar las decisiones adecuadas sin conocer estos y otros indicadores que te permitan conocer la situación actual y anticipar el futuro. Depender de un solo indicador podría ser fatal: la falta de información podría llevarte a extraer conclusiones erróneas. Pues lo mismo sucede en una empresa: para poderla dirigir con éxito, necesitas tener una visión global del desempeño en distintas áreas.
“Obtenemos lo que medimos”.Robert S. Kaplan y David P. Norton
Esto es precisamente lo que propone el Balanced Scorecard, un cuadro de mando integral que te permite monitorizar la estrategia de la compañía desde cuatro dimensiones clave. De esta manera, obtienes una visión rápida pero global del negocio.
Creado por Kaplan y Norton en los años 90, este modelo revolucionó la forma de medir el desempeño empresarial, al analizar la compañía más allá de la perspectiva financiera. Según sus creadores, es necesario combinar las mediciones financieras con las de operaciones para obtener una valoración clara del rendimiento. Algo imposible de conseguir tomando solo indicadores aislados.
El Balanced Scorecard analiza el negocio desde cuatro perspectivas clave. Mejorar en cada una de estas áreas conducirá a la compañía a la excelencia:
1. ¿Cómo nos ven los clientes?
Desde la perspectiva del cliente, hay que medir los tiempos de antelación, la calidad, el desempeño, el servicio y los costes.
2. ¿En qué debemos ser los mejores?
Para valorar la perspectiva de procesos internos, deben determinarse los procesos y competencias, y especificarse indicadores como calidad, productividad y habilidades de los empleados.
3. ¿Podemos continuar mejorando y aportando valor?
La perspectiva de innovación y aprendizaje requiere monitorizar la capacidad de la empresa para lanzar productos nuevos, mejorar la eficiencia operacional y crear valor para los clientes.
4. ¿Cómo nos ven los accionistas?
Aunque no deba ser la única, la perspectiva financiera también es importante. Es necesario medir el flujo de caja, el crecimiento de ventas, el ingreso operacional…
Todas estas mediciones no financieras te ayudarán a predecir el desempeño financiero de la empresa. Además, al limitar el número de indicadores evaluados, disminuye la sobrecarga de información, algo muy valorado en un momento en el que las empresas suelen padecer un exceso de indicadores. Y es que, a la hora de tomar decisiones, más no siempre es mejor.
Otra ventaja del cuadro de mando integral es que permite vincular los objetivos estratégicos a largo plazo con las acciones de corto plazo. Así, se convierte en un excelente sistema de gestión estratégica.
Lee el artículo Cómo mejorar tu pensamiento estratégico.
La ejecución de la estrategia depende de las personas
El cuadro de mando integral te ayudará a analizar el rendimiento de la empresa, pero necesitarás otras herramientas para monitorizar lo que pasa fuera de la compañía y poder así poder detectar oportunidades e identificar riesgos. Una buena opción es el Landscape Monitor o tablero competitivo, un sistema de gestión capaz de tomar el pulso al entorno que no solo tiene en cuenta a la alta dirección sino involucra a toda la organización.
Esta herramienta empodera a los empleados para observar, monitorizar y valorar lo que sucede en el exterior, de manera que el conocimiento empieza a circular tanto en sentido ascendente como descendente dentro de la organización. Toda esta información te permitirá anticipar lo que está por venir y liderar la innovación.
Como explica el profesor Tony Dávila junto a otros investigadores, se trata de recoger datos concretos relacionados con el negocio y no de especular sobre megatendencias futuras. Por ejemplo, si un competidor decide cerrar o vender una línea de negocio en la que tu empresa está trabajando, esa información relevante para tu Landscape Monitor. Sin embargo, el cambio climático es un problema global que quedaría fuera del tablero competitivo.
Implicar a los empleados en este proceso es clave, pues permite aprovechar el conocimiento colectivo y el poder de la multitud (crowdsourcing), que resultan muy útiles para detectar oportunidades de innovación.
También cuando hablamos de desempeño, las personas tienen un rol crítico: difícilmente lograrás una correcta ejecución de la estrategia si los empleados no la entienden. Así que nada mejor que hacerlos partícipes, porque serán quienes la implementarán a partir de sus acciones y decisiones.
Es necesario que tanto acciones como decisiones estén alineadas con los objetivos de la empresa, y más cuando parte de ellas se delegan. Por eso es clave diseñar e implementar los mecanismos adecuados de gestión y alineamiento del desempeño para garantizar que todo funciona correctamente.
Si quieres aprender cómo hacerlo, no te pierdas el programa del IESE Enfocar la Organización para Ejecutar la Estrategia, que se imparte en modalidad Live Online. En el curso descubrirás las principales herramientas que tienes a tu disposición para implantar y ejecutar la estrategia de la forma más adecuada posible.
