Si lanzar una empresa ya es difícil, escalarla es un reto aún más exigente. La mayoría de los negocios que nacen no consiguen superar la llamada “crisis emprendedora” que se da durante la transición de compañía startup a scale-up y, en última instancia, se estancan o acaban fracasando por completo. Los datos nos muestran que solo el 7% de todas las empresas de la Unión Europea cuentan con plantillas de 10 personas o más. Entonces, ¿qué se necesita para escalar un negocio desde unas pocas decenas de empleados hasta llegar a cientos o incluso miles?
Para la mayoría de los emprendedores, escalar parece ser sinónimo de desarrollar la organización, es decir, construir el equipo, implementar sistemas y procesos, expandirse a nuevos mercados, etc. Y lo es. Pero en el entorno empresarial tan dinámico que tenemos hoy en día, el éxito de una empresa también está íntimamente ligado al desarrollo de sus líderes. Como afirma Sebastian Ross, director de la School of Founders del IESE: “Los líderes a menudo se convierten en una barrera importante para el crecimiento de sus empresas”.
Un marco integral para escalar tu negocio
La School of Founders del IESE utiliza en sus módulos un marco que enfatiza estos dos aspectos fundamentales del desarrollo de una organización. El modelo se basa en el trabajo del filósofo Ken Wilber, que sugiere analizar cualquier fenómeno social a través de cuatro lentes distintas para obtener una visión más holística o completa de la situación: primero, distingue entre las perspectivas del individuo (cómo pienso, siento y actúo) frente a la colectiva (cómo pensamos, sentimos y actuamos como organización). Y, después, diferencia lo visible, tangible y objetivo (el llamado “juego externo”) de los aspectos invisibles, intangibles y subjetivos de la situación que se procesan en la mente de las personas (el denominado “juego interno”).
Con el objetivo de transferir este marco al terreno del emprendimiento, Ross distingue entre cuatro dimensiones igualmente importantes que forman parte del proceso de crecimiento de una empresa:
- Preparación organizacional: el cuadrante inferior derecho contiene el juego externo de la empresa y representa los procesos, sistemas, modelos organizacionales y la tecnología necesaria para impulsar el crecimiento de la compañía.
- Alineación del equipo: en la parte inferior izquierda se encuentra el juego interno de la organización y se refiere a elementos como la estrategia, la cultura y la psicología de los equipos que deben articularse y gestionarse para hacer crecer el negocio.
- Liderar a otros: el cuadrante superior derecho se refiere al juego externo del líder, incluyendo todos los comportamientos y habilidades visibles que el directivo necesita integrar para escalar la empresa.
- Liderarse a uno mismo: finalmente, en la parte superior izquierda está el juego interno del líder, a menudo ignorado, que se refiere a los modelos mentales que dan forma a los pensamientos, creencias, valores y sentimientos de los que están al frente de la organización.
Explorar el fenómeno de la escalabilidad empresarial a través de estas cuatro lentes es útil porque reconoce explícitamente dos realidades que se suelen pasar por alto en estos procesos:
Primero, necesitas desarrollarte a ti mismo antes de ser capaz de escalar tu negocio, ya que el liderazgo es un elemento crucial en el mundo de los negocios. La gran mayoría de las empresas pequeñas nunca acaban creciendo porque sus propios líderes tampoco lo hacen. No adquieren las habilidades de liderazgo que necesitan (delegar, comunicar, dar feedback, etc.) y, por lo tanto, no pueden afrontar la complejidad exponencial de una empresa en pleno crecimiento. Sus mapas mentales son demasiado simples, demasiado burdos y carecen de matices.
El segundo mensaje clave de este marco es que los líderes necesitan centrarse primero en el juego interno para tener impacto después en el juego externo. Esto se refiere a la necesidad de mejorar su liderazgo personal a nivel individual (cuadrante 1), pero también a la construcción de un equipo psicológicamente saludable y alineado en torno a la estrategia y a la cultura de la organización (cuadrante 3).
“La mayoría de los emprendedores que llegan al IESE buscan consejos prácticos sobre estrategia, operaciones o finanzas. Pero después se van muy agradecidos por haberse convertido en mejores líderes. Esto nos anima a seguir ofreciendo un currículo equilibrado en estas cuatro áreas”, comenta Ross.
Autoconocimiento y liderazgo personal: el juego interno del líder
A nivel individual, la formación en liderazgo tradicionalmente se enfoca en el juego externo (cuadrante 2), es decir, en la adquisición de competencias tangibles que los líderes deben dominar para guiar a sus equipos y organizaciones. Eso es importante, pero no suficiente.
“Sí, necesitamos aprender sobre teorías, métodos y nuevas habilidades. Pero convertirse en líder es más que llenar la mente con contenido adicional. También necesitamos desarrollar la mente en sí misma”, explica Ross. “Cuando alguien está aprendiendo, procesa la información que le llega a través de un modelo mental existente. Cuando una persona se desarrolla, es precisamente el modelo mental el que cambia. Alguien egocéntrico, inseguro y sin compasión puede asistir a la mejor formación del mundo sobre feedback o coaching, pero nunca será capaz de llevar a cabo una evaluación del desempeño complicada de manera constructiva y efectiva”, añade.
Además de mejorar sus habilidades de gestión, los líderes necesitan refinar los modelos mentales con los que ven y procesan el mundo. Solo un cambio tan profundo les permitirá tomar mejores decisiones, más informadas y con más criterio, en el futuro. El cuadrante 1 señala cualidades como la autoconciencia, el autoliderazgo, la inteligencia emocional y, en última instancia, la sabiduría y una conciencia elevada, todas competencias indispensables para gestionar grandes organizaciones en un mundo que cambia a toda velocidad. Aunque para algunos pueda sonar sentimental, este proceso interno consiste en convertirse en una mejor persona. O, como expresa Ross: “El proceso de desarrollar un liderazgo extraordinario es el mismo que convertirse en un ser humano extraordinario”.
Estrategia y cultura: el juego interno de la organización
Tal como los líderes tienen su propio juego interno, las organizaciones también. Lo que las personas piensan, creen y sienten colectivamente, y cómo se relacionan entre ellas (cuadrante 3) influye directamente en cómo se comportan y en su rendimiento (cuadrante 4). En este sentido, los líderes necesitan alinear a sus equipos en torno a un pequeño conjunto de conceptos clave que guíen la toma de decisiones y el comportamiento del grupo.
Esto comienza con la estrategia. Cuando una empresa es pequeña, la alineación estratégica ocurre casi automáticamente porque se suele trabajar en el mismo espacio y las personas interactúan constantemente. Sin embargo, cuando el equipo crece y decenas de personas se estructuran en varios niveles jerárquicos, es imprescindible que el equipo fundador o directivo delegue algunas de sus responsabilidades. En ese momento, cuando otros miembros del equipo de menor rango empiezan a tomar decisiones de forma autónoma, se vuelve crucial tener una estrategia claramente definida, articulada y comunicada. En esencia, todos los miembros de la organización deberían ser capaces de explicar, con sus propias palabras, cuál es la estrategia de la empresa y tomar sus decisiones en consecuencia.
Lo mismo ocurre con la cultura de una empresa: sus valores, creencias compartidas y normas. Articular e implementar una cultura saludable que fomente los comportamientos adecuados es esencial para una compañía en proceso de crecimiento y requiere una atención significativa por parte del equipo directivo. Estés más o menos de acuerdo con una cultura empresarial concreta, lo cierto es que las historias de escalabilidad exitosa siempre cuentan con unas normas culturales claramente definidas y aplicadas.
Gestionar conscientemente este juego interno del equipo es imprescindible para favorecer el proceso de escalabilidad. Una organización dispersa con personas remando en direcciones opuestas y comportándose de manera errática no puede generar el impulso necesario para un crecimiento rápido. El drama y las ineficiencias desgastarán al equipo y probablemente harán que la empresa se estanque.
Los programas para directivos del IESE están diseñados para ayudarte a desarrollar la mentalidad y las habilidades necesarias para gestionar desafíos complejos e impulsar el crecimiento de tu organización.
