McKinsey afirma que el 70% de las transformaciones digitales fallan, siendo la resistencia de los empleados la causa más común. Además, solo el 16% de los empleados creen que las reformas digitales de sus empresas son sostenibles a largo plazo.
¿Cómo podemos hacerlo mejor? ¿Cómo podemos ganar más rápidamente a las personas para nuestra causa? ¿Y cómo creamos un cambio que sea sostenible?
Bueno, si alguien debería saberlo… Jean-Jacques (JJ) Van Oosten ha sido llamado “el alquimista”. Se describe a sí mismo como un “transformador digital en serie”. Ha liderado cinco transformaciones digitales y omnicanal exitosas y complejas en Rewe Group, Tesco, Travis Perkins, LEGO y Kingfisher.
El profesor Iñigo Gallo es Profesor Asociado de Marketing en IESE Business School, una de las mejores escuelas de negocios del mundo, clasificada como número 1 en el mundo durante seis años consecutivos por el Financial Times.
Este es el podcast de This is Real Leadership: En cada episodio, un líder empresarial comparte historias humanas y verdades difíciles de su carrera. Y un experto convierte esas historias en lecciones que todos podemos aprender.
En este episodio, Iñigo y JJ discuten:
- Las habilidades de comunicación que necesitas para impulsar el cambio
- Factores comunes en todas las transformaciones empresariales exitosas
- ¿Por qué la gente se opone al cambio?
- ¿Cómo puedes ayudar a las personas que se resisten al cambio?
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Transcripción del podcast:
Adam:
Hola y bienvenidos a This is Real Leadership. Donde un destacado líder empresarial comparte historias humanas y verdades difíciles de toda su carrera. Y un experto convierte esas palabras en lecciones de las que todos podemos aprender.
En este episodio, esas lecciones tratan sobre lograr que el cambio suceda. Y hacer que sea sostenible.
Soy Adam Burns. He estado hablando y escribiendo sobre liderazgo empresarial durante más de 25 años y aún así, cada día es una lección. Es por eso que, en este podcast, también me acompaña ese experto: un distinguido profesor del IESE, una de las mejores escuelas de negocios del mundo, clasificada como número 1 en el mundo durante seis años consecutivos.
También estará conversando con nuestro invitado. Y luego, solo conmigo. Ofreciendo su análisis experto de la conversación, mientras pregunto: ¿cuáles son las verdaderas lecciones de liderazgo aquí? ¿Qué podemos aprender en los próximos 30 minutos?
Descubrámoslo. Bienvenido, Profesor Iñigo Gallo.
Iñigo Gallo:
Gracias, Adam. Muy contento de estar aquí contigo hoy.
Adam:
¡Es genial tenerte de vuelta! Iñigo, eres Profesor Asociado de Marketing en IESE. ¿Es el marketing una habilidad poco utilizada cuando se trata de crear y liderar transformaciones comerciales exitosas y sostenibles?
Iñigo Gallo:
Una de las cosas que a menudo revisitamos en clase es lo que sucede con muchas startups; dedican mucho esfuerzo, mucho dinero, mucho tiempo y muchos recursos para desarrollar lo que piensan que el mercado necesita. Y luego, cuando terminan de desarrollarlo, se dan cuenta de que se han quedado sin dinero, se han quedado sin recursos. Y, solo usando ese ejemplo para esta discusión que vamos a tener hoy con JJ, estoy interesado en ver si esto es lo mismo en su experiencia; que muchas veces subestimamos la necesidad de comercializar exitosamente esto internamente, para superar esa resistencia. Esa resistencia, que seguramente va a aparecer. Entonces sí, por supuesto, debemos pensar en el cronograma, los recursos, la tecnología, los resultados y cómo vamos a financiar esto. No hay duda: vamos a pensar en todas esas cosas. Pero, volviendo a mi ejemplo de startup, también necesitamos pensar en cómo vamos a comercializar esto, al menos internamente. Y luego, por supuesto, cómo vamos a comunicarlo a nuestros clientes. Pero, internamente, ¿qué podemos hacer para superar la resistencia que, por definición, encontraremos en muchas personas de la organización?
Adam:
Gracias, Iñigo. Y no creo que sea la última vez que escuchemos sobre comunicación o resistencia en este episodio.
Según McKinsey, el 70% de las transformaciones digitales fallan, más a menudo debido a la resistencia, ahí lo tienen, de los empleados. Y solo el 16% de los empleados creen que las reformas digitales de su empresa son sostenibles a largo plazo. Entonces, ¿cómo lo hacemos mejor?
El invitado de hoy debería saberlo. Jean-Jacques Van Oosten ha sido llamado “el alquimista”. Se describe a sí mismo como un “transformador digital en serie”, habiendo liderado cinco transformaciones digitales y omnicanal exitosas y complejas en Rewe Group, Tesco, Travis Perkins, LEGO y Kingfisher. Comenzamos preguntándole a JJ qué tenían en común esos cinco proyectos de cambio…
JJ Van Oosten:
Creo que todos tenían un tipo de “plataforma ardiente” en común. Una necesidad absoluta de cambio debido al cambio en el comportamiento de los consumidores y clientes, comprando muchas más cosas en Internet. Pero también, debido a la competencia de los grandes marketplaces, y todos sabemos quiénes son, ejerciendo mucha presión sobre su crecimiento. Ese es un elemento que pude ver. El segundo elemento que fue muy claro, y es muy importante, es que había expectativas muy altas, y un deseo y voluntad por parte del CEO y el presidente de esas empresas, de realmente hacer y lograr esos cambios. Pero no saben cuáles son los cambios. No saben cómo hacerlo. Y hay un nivel de preocupación, obviamente, que muchos de ellos tienen, y también miedo, porque muy pocas personas son capaces de disfrutar de la ambigüedad. Y esta ambigüedad, esta incertidumbre, subirse a un barco cuando sabes, más o menos, cuál es el destino, pero no sabes muy bien cómo llegar allí, requiere varias habilidades para reunir a todas esas personas.
Adam:
Encuentro esto… realmente interesante para mí. Y lo he escuchado muchas veces en diferentes lugares, esta noción de no saber a dónde vamos. Y estar cómodo con la ambigüedad, y todo eso. ¿Cómo se prepara a alguien para estar completamente desprevenido?
Iñigo Gallo:
Lo que sucede en clase la mayoría de las veces es, vale, aquí hay una gran decisión que la empresa enfrenta. Tenemos razones tanto para hacer A como para hacer B, pero no podemos hacer ambas al mismo tiempo. Y probablemente no hay una sola razón que gane el argumento. Y, por lo tanto, se trata realmente de sopesar los pros y los contras de ambas opciones. Y, al final, simplemente decir: “Escucha. Intenta tener una idea de cuál de las dos opciones es más fuerte o tiene más sentido, incluso si no es perfecta, y aunque no tenga solo pros y ventajas”. Y, una vez que decides, te atienes a eso y te esfuerzas por ello, porque nunca vas a tener un 100% de evidencia a favor de algo. Si ese fuera el caso, entonces no sería una decisión difícil de tomar. Por definición, si es una decisión difícil, significa que hay más de una manera de hacerlo. Y así, debes estar bien con no tener todos los datos, no tener todos los argumentos y tener esa ambigüedad de la que hablaba JJ.
Adam:
¿Crees, JJ, que es importante tener un sesgo hacia la acción?
JJ Van Oosten:
Creo que eso ayuda. Pero lo crucial y esencial es articular, muy rápidamente y de manera muy simplificada, los resultados esperados, en términos del qué y el cómo. Y el sesgo hacia la acción entra ahí, porque necesitas hacer eso muy rápidamente. Y la habilidad que tengo, realmente, en mi mente, y tengo que mantenerme fiel a ella, es mantener esa simplicidad en torno a los resultados esperados, en términos del qué y el cómo. Y asegurarme de que la complejidad de la organización y el entorno no diluyan la simplicidad a la que nos hemos alineado. Cuando tienes esa simplicidad, entonces tienes una historia. Y cuando tengo una historia, debe adaptarse a la cultura de la empresa, la historia de la empresa, y debe ser lo suficientemente simple como para que cualquier persona que trabaje en una tienda, o cualquier cliente que entre en cualquiera de nuestras tiendas, o cualquier persona en un centro de llamadas, o en un chat en línea para comercio electrónico, pueda entenderlo en segundos. Y eso es difícil.
Entonces, los proyectos de transformación exitosos tienen una razón para el cambio claramente definida y comprendida, el deseo y la voluntad del Director Ejecutivo, y una comunicación constante sobre resultados simples. Y necesitas la simplicidad, porque estás llevando a las personas a un lugar donde se espera que se sientan cómodas con la falta de conocimiento. Con la ambigüedad. El viaje en sí mismo es confuso, por lo que al menos el destino debería ser claro.
La próxima parte de nuestra conversación, sin embargo, trata sobre por qué, incluso si tienes todas las cosas que acabo de mencionar en su lugar, por qué la gente aún se resiste al cambio. Y qué puedes hacer al respecto.
Iñigo Gallo:
Mi impresión es que, en todos estos proyectos, por importantes y cruciales que sean para las empresas, la mayor resistencia es probablemente la resistencia de las personas. Así que, dentro de la organización, creo que hay varias razones por las que la gente lo rechaza. Por qué todos lo rechazamos, yo incluido. Esta es probablemente una condición humana natural de que, “Eh, en promedio, no estoy tan emocionado con el cambio”. Tal vez también está el sentido de que las cosas tradicionales todavía funcionan, y hay muchas cosas tradicionales que todavía funcionan. Entonces, ¿por qué tenemos que ir tan rápido? ¿Por qué tenemos que cambiar tantas cosas? Tal vez también está el recuerdo de fracasos pasados. Sí, intentamos este cambio tecnológico, o lo que sea, hace muchos años, y fue un completo desastre. Y, vinculado a esto, tal vez también está la sensación de: “Vamos a ver cómo lo hacen los demás, y luego saltaremos una vez que esté probado”.
JJ Van Oosten:
Y todos piensan que están sirviendo a sus clientes todos los días, pero la mayoría de ellos no sabe quiénes son sus clientes. La pregunta real, y aquí es donde está la resistencia, es cómo cambiamos nuestro hábito de simplemente pensar en productos, formatos y procesos que han sido muy exitosos, como decía Iñigo, durante muchos años, y agregamos una dimensión de clientes. Diciendo, “Vale, ¿quiénes son esos clientes que tengo? ¿Cuántos necesito realmente para que funcione este presupuesto? ¿Cuánto me cuesta adquirir nuevos clientes? ¿Cuánto me cuesta? Y ¿cuál es la mejor manera de retenerlos?” Y, agregar esa nueva dimensión a todo tu pensamiento es bastante difícil de hacer, siendo honestos. Porque nadie quiere admitir que no sabe quiénes son sus clientes. Nadie quiere admitir que no están sirviendo a sus clientes de la mejor manera posible todos los días. Y eso es un gran cambio.
Iñigo Gallo:
Realmente me gusta cómo lo has expresado; que a nadie le gusta admitir que no conoce a sus clientes. Creo que esto es crucial. Y creo que, muchas veces, esto es algo que surge en clase y en muchas discusiones: no eres una representación justa de tu mercado. Y así, lo primero que necesitamos hacer es eliminar nuestros propios prejuicios. Y cuanto más tiempo hayas estado en el negocio, más necesitas esto, ¿verdad? Porque la tentación de decirte a ti mismo “Ya lo sé” se vuelve más grande cuanto más años llevas en ello, especialmente si has tenido éxito. Y así, tiendes a pensar, “Todos mis clientes, más o menos, se comportan de la manera en que yo lo hago”. Esto es simplemente una condición humana, supongo, que tendemos a pensar de esa manera.
Adam:
Entonces, si quieres llevar a cabo un cambio de manera efectiva, ¿necesitas traer a alguien de fuera de la empresa? ¿Es realmente muy difícil hacerlo si has estado en esa empresa durante mucho tiempo? ¿Necesitas una perspectiva nueva, una voz fresca?
JJ Van Oosten:
Sabes, si has hecho los mismos movimientos todos los días, por ejemplo, si has estado corriendo todos los días durante los últimos 20 años, pero no has nadado, o si no has hecho levantamiento de pesas, o lo que sea, hacer un cambio no es agradable. Es doloroso, o parte de ello es doloroso, porque es un nuevo hábito que debes adquirir. Y entonces, definitivamente hay algo que abordar ahí. Cuando haces esos cambios, a veces traes a un entrenador para ayudarte a aprender estas nuevas habilidades, para que no te lastimes y para que aprendas más rápido. Y en cuanto a la cuestión de externalizar tu transformación, creo que esto es, en mi opinión personal, algo muy peligroso.
Nos resistimos al cambio porque pensamos que todo está bien, o porque lo hemos intentado antes, o porque hemos sido suavemente institucionalizados. Y algunas formas de superar eso son volver a enfocarse, adecuadamente, sin prejuicios, en lo que realmente quieren tus clientes. Traer a un entrenador para ayudarte a agregar nuevos ejercicios a tu rutina diaria de ejercicios físicos.
Y dar a tus equipos la oportunidad no solo de ser parte de esa transformación, sino de darle forma. De crear su propio futuro sin miedo al fracaso.
JJ cree que se logra este último punto mediante la creación de espacios seguros. Crucialmente, aunque son seguros, no son carentes de desafíos.
JJ Van Oosten:
Hay dos aspectos en ello. El primero es que, es un poco cliché, pero todos son bienvenidos. Y nadie será criticado por lo que diga, siempre y cuando esté dentro de los límites éticos. Y aquellos que no hablan tendrán el tiempo y la oportunidad. Específicamente busco a esas personas también para que realmente hablen. Porque algunos son muy introvertidos y silenciosos, pero a veces esas personas tienen mucho que aportar y hay que respetarlo. Eso es muy importante. La interfuncionalidad: sacar a las personas de sus silos, reunirlos en equipos interfuncionales que trabajen en marketing, cadena de suministro, finanzas, tecnología, diseño de productos, etc., y hacer que trabajen en problemas que son muy complejos de resolver. ¿Cómo hacer que una nueva cocina esté disponible y accesible para familias de bajos ingresos, con todas las características de uso de menos agua, electricidad, etc.? Estos son problemas grandes y complejos para resolver. ¿Cómo asegurarse de que la información sea fácilmente comprensible en internet también? Entonces, esos equipos están trabajando en eso. Y por definición, desafiarán algunas prácticas existentes. Es muy importante crear un ambiente donde puedan hacer esto y realmente puedan ser recompensados por eso. Y si fallan, porque toman riesgos, deberías celebrar también algunos fracasos. Y eso está bien. La capacidad de reconocer que esto es un fracaso, detenerlo y no continuar, este es un gran cambio de mentalidad. Y luego, a nivel más alto, detrás de puertas cerradas, parte de mi trabajo es llamar la atención sobre ciertos comportamientos que no son aceptables de otros ejecutivos. Y eso es porque ellos también tienen que pasar por sus propios cambios. Pero si piensan que están perdiendo poder, o lo que sea, o si vienen con sorpresas, etc., que sucede todo el tiempo, entonces, termino el día y digo que eso no es aceptable. Y usualmente lo que sucede después de esas discusiones difíciles en lo más alto, cuando algunos comportamientos quizás no estén completamente alineados, por lo general, después de unas horas o unos días, volvemos a ser los mejores amigos. Por eso es importante la forma en que lo haces. Porque, podrías disculparte o lo que sea, pero siempre es con las mejores intenciones. Nunca es personal. Y nunca me involucro personalmente en la guerra de palabras, porque entonces la complejidad de la organización existente y la cultura existente realmente arrastrarán la simplicidad de la transformación y los resultados esperados, y ralentizarán todo.
Adam:
Entrevisté a alguien, de hecho, hace unos 10 años, quien lideró una fusión y adquisición súper grande en la industria farmacéutica. Y dijo algo que se me ha quedado grabado. Dijo: “Las personas que descarrilarán tu proyecto no son las que dicen no a tu cara. Son aquellos que dicen sí a tu cara, pero no detrás de ti”. Los llamó ‘resistentes pasivos’. ¿Cómo lidiarías con ellos?
Iñigo Gallo:
Sí. Imagino que esto tiene que ver con algo que JJ mencionó al principio. Creo, si recuerdo bien, que JJ mencionó que las dos cosas comunes que ha experimentado en las transformaciones que ha liderado son que eran necesarias, y hablaste sobre los cambios en el consumidor y los cambios en la competencia. Pero también, creo que mencionaste, JJ, que había un interés fuerte, claro y explícito por parte del CEO, o de quien estuviera a cargo. De lo contrario, supongo, JJ, que es una guerra muy difícil de librar, o para ponerlo de manera más positiva, un conflicto muy difícil de manejar.
JJ Van Oosten:
No es posible, para ser honesto. Así que, por eso, he hecho cinco, pero siempre me tomo tiempo. También aprendí de eso. Tomo tiempo al principio, si tienes entrevistas, o lo que sea. Pero también entrevisto a la empresa y al equipo ejecutivo, y al director ejecutivo y al presidente. Porque, ¿realmente entienden las consecuencias de los resultados esperados que creen que quieren tener? ¿Realmente entienden? Porque nuestro trabajo como ejecutivos senior es bastante simple. Es dar prioridades absolutas, y no muchas: unas pocas, prioridades claras. Y nuestro otro trabajo es dar los recursos a los equipos para que realmente tengan éxito. Pero, como los recursos no son solo personas y dinero, también es nuestro trabajo, cuando encuentran obstáculos, eliminar esos obstáculos para ellos. Y necesitan poder hacerlo, no viniendo con 60 páginas de PowerPoint, sino hacerlo muy rápido. Todas las formas de trabajar basadas en datos y automatizaciones deben permitirnos, como equipo, de arriba a abajo y de abajo a arriba, tener visibilidad y transparencia de lo que está sucediendo. Y, muy claramente, muy rápido, cuando sea necesario; podría ser todos los días al principio, pero esto a menudo no es el caso… Sobre los bloqueos más importantes, podría tratarse de “No podemos tener los mismos SKU de estos proveedores que hemos estado vendiendo durante 20 años, etc.”, y eso crea conflictos, o podría tratarse de archivos de atributos del producto, podría ser sobre estrategias y decisiones de precios, podría ser sobre la forma en que arquitectas las cosas, podría ser sobre algunas agencias que podríamos estar usando en marketing, o lo que sea. Todo esto puede bloquear a algunos equipos para avanzar. Y debes asegurarte de desbloquear eso muy rápidamente.
Adam:
Iñigo, es tu turno para compartir tus reflexiones. Prometimos lecciones empresariales reales que se puedan utilizar. ¿Qué aprendiste? ¿Qué conclusiones sacas de JJ?
Iñigo Gallo:
Creo que algo que me gustó mucho es cuando describió la responsabilidad de un ejecutivo de alto nivel en una organización. Mencionó dos cosas, que creo que probablemente ha aprendido de sus proyectos de transformación, pero que creo que se pueden generalizar a todo. Mencionó que los ejecutivos de alto nivel hacen dos cosas. Establecen prioridades, solo unas pocas, muy claras, y proporcionan recursos para los equipos. Así que, esas dos cosas son parte del trabajo de un ejecutivo de alto nivel. También me gustó cuando habló sobre cómo, en un proyecto tan grande como transformar una organización, hay que hacer un esfuerzo muy, muy grande para articular los resultados esperados. Y de nuevo, solo unos pocos, un puñado, no muchos. Pero, ser muy claro sobre qué es lo que esperas. Y luego, el último que mencionamos, y que también me gustó, es esta necesidad de crear espacios seguros para el cambio. Creo que esto se relaciona mucho con otros podcasts que hemos hecho, sobre aprender de los errores, con Elena. Creo que eso se refiere mucho a esto.
Adam:
Realmente se trata mucho del equipo, ¿verdad? Se trata mucho de las personas que se ayudan mutuamente.
Iñigo Gallo:
Sí, creo que estaba constantemente presente el tema de sumar a la gente, entender a las personas, resolver conflictos.
Adam:
Gracias al Profesor Iñigo Gallo, Profesor Asociado de Marketing en IESE Business School. Y gracias, por supuesto, por escuchar. Por favor, suscríbete, comparte y cuéntanos qué piensas de nuestro podcast. ¿Las empresas son de un solo uso o son la rareza de las bestias: leopardos que pueden cambiar sus manchas? ¿Piensas diferente a JJ e Iñigo? Por favor, háznoslo saber en los comentarios o envíanos un correo electrónico. Nos encantaría saber de ti. Todos los detalles están en la descripción del podcast. Pero, por ahora, por mi parte, adiós.
