Margarita Oliva : “Tienes que estar siempre a punto”

A la granadina Margarita Oliva siempre le ha atraído la escena internacional. Licenciada en Derecho por la Universidad de Granada, enseñó allí Derecho internacional hasta que ganó una beca Fulbright para cursar un máster en la Harvard Law School. “Me educaron con una mentalidad abierta. Sabía que el mundo era muy grande, pero allí me di cuenta de que era mayor de lo que pensaba”.

Tras esa experiencia reveladora, regresó a España y empezó a trabajar como socia en un despacho de abogados en Madrid. Aunque era una firma internacional, no conseguía un traslado a Estados Unidos, que era donde quería ir. “Fui igualmente y empecé de cero”, reconoce sin reparo, haciendo bueno el consejo que ella misma da a los demás cuando se topan con un obstáculo: “Se trata de crear tu propia suerte”.

Oliva finalizó el Senior Executive Program (SEP) del IESE en Nueva York en 2013, el equivalente al actual Advanced Management Program (AMP). En esta entrevista reflexiona sobre sus 24 años como asesora en transacciones internacionales en Latinoamérica y por qué la persistencia es más necesaria que nunca en estos tiempos inciertos.

¿Cómo fue llegar a Nueva York a mediados de los 90?

Pensé que sería relativamente fácil: era abogada, hablaba español, tenía experiencia en derecho civil e internacional y había trabajado tanto en el sector público como el privado, todo lo cual resulta muy útil para el tipo de labor transaccional que se necesita en Latinoamérica. Pero llegué justo después del hundimiento de la economía mexicana, lo que se conoce como efecto tequila, cuando los inversores extranjeros huían de la región. Conseguir un trabajo centrado en Latinoamérica se hizo difícil. Las circunstancias, de repente, habían cambiado.

Esta última frase me suena…

Cuando hablo con jóvenes profesionales que están empezando, veo que pasan por algo parecido. Dejando aparte los efectos económicos y financieros de la COVID-19, la obtención de visados es un problema debido al cambio del entorno geopolítico. Para quienes persiguen una carrera internacional es difícil, pero no imposible. No se debe olvidar que las cosas pueden ir a peor de pronto, pero también a mejor.

Tienes que estar siempre a punto. Mientras esperas a que la situación cambie, puedes encontrar oportunidades. Debes persistir.

Se habla mucho de la importancia de la resiliencia para superar la actual crisis.

Es el momento de pensar cómo hacer las cosas de otro modo y cómo mejorar, de actualizar nuestra visión, estrategias y a nosotros mismos de cara al siguiente paso, a nivel personal y global. La pandemia nos ha hecho parar y repensar las estrategias a corto, medio y largo plazo. Deberíamos hacerlo con regularidad, no solo cuando nos vemos obligados como ahora.

Desde 1996, ha asesorado en diversas operaciones de financiación corporativa, fusiones y adquisiciones y transacciones internacionales en los mercados emergentes de Latinoamérica. ¿Siguen estando en auge o han perdido lustre para los inversores?

Se habla mucho de la desglobalización, pero lo que he visto en estos años son ciclos; no todo ocurre al mismo tiempo en todas partes. Por mucho que los medios subrayen el rechazo a la globalización, en realidad es una tendencia muy difícil de revertir. Claro está, la situación actual está obligando a cambiar la estrategia, pero la inversión internacional sigue siendo muy elevada en todo el mundo y, sobre todo, en las economías emergentes.

El sector energético y el de infraestructuras, en especial, precisan todavía de un volumen de inversión enorme. Y va a seguir así. Si las economías quieren impulsar el crecimiento –no me refiero solo a los países en desarrollo, sino también a los ya desarrollados, como Estados Unidos–, van a necesitar grandes inversiones. Va a suceder sí o sí.

¿De qué naturaleza son esas oportunidades? ¿Están cambiando?

En su mayor parte, veo inversiones en renovables: energía solar, eólica e hidráulica. Aunque algunos proyectos no encajan con lo que tradicionalmente se considera renovable –por ejemplo, las infraestructuras–, sí que tienen algún elemento pensado para hacerlos sostenibles o respetuosos con el medio ambiente. Esa es la tendencia. Incluso las grandes empresas energéticas basadas en el carbón, conscientes de que se avecina un cambio, han estado trabajando en su transición. Además de convertir una parte de su negocio en renovable, han invertido más en esa dirección. No pueden negar la realidad.

¿De dónde viene ese ímpetu, del inversor externo o de la demanda interna del país?

De ambos. Puede que un inversor local se asocie con algunas empresas también locales para construir una central solar y vender la electricidad a compañías o fábricas del país. O que un inversor internacional proponga el proyecto solar a empresas locales y pujen juntos por esas oportunidades.

Los contactos locales son fundamentales. Son necesarios para saber lo que pasa realmente en el país. Es algo que recomiendo encarecidamente a mis clientes: entablar contacto con aquellos grupos de interés locales –socios comerciales, contables, abogados e ingenieros técnicos– que conocen bien el negocio para que la inversión sea un éxito.

Supongo que ahí es donde entra usted. Ha ayudado a cerrar la que, según la revista Latin Lawyer, es la operación del año por “un trabajo legal verdaderamente novedoso y con tal nivel de complejidad que ha creado nuevos parámetros”. Se trata del proyecto de Ferrocarril Central de Uruguay, una colaboración público-privada en la que ha participado un equipo internacional de Nueva York, Santiago, Lima, Ciudad de México y Toronto. ¿Ha sido muy complicado hacerlo a distancia?

Cuando las negociaciones eran complejas, nos reuníamos en persona. Sin embargo, desde la crisis financiera global de 2008, las empresas son cada vez más reacias a gastar grandes cantidades de dinero en viajes. Ya antes de la pandemia mis viajes de negocios habían disminuido, y hace tiempo que cerramos transacciones virtualmente. Se recurre a la tecnología para todo, pero me parece que ahora es más fácil hacer las cosas a distancia gracias a que las herramientas son mejores.

¿Se incluye la IA entre esas herramientas?

La mayoría de los bufetes de abogados están experimentando con la IA para generar hipótesis y conocimientos que puedan traducirse a acciones concretas. Esto puede funcionar cuando hay un grado elevado de estandarización, pero no creo que la IA sustituya el rol del abogado en el análisis y la interpretación de la información generada.

Por ejemplo, para negociar una operación como la de Uruguay, donde se dan diferencias culturales, necesitas conocimientos técnicos, pero también leer la comunicación no verbal de los presentes –en la sala o en una reunión a través de Zoom–; ver cómo reaccionan. Hay muchos matices. Recuerdo que, cuando empecé en Latinoamérica, pensé: “Todos hablamos español, así que somos iguales”, pero ya en mi primera transacción me di cuenta de que no era así. Hay que ser flexible y adaptarse a las distintas formas de hacer las cosas y de comunicar el mismo mensaje. Ello exige un nivel de inteligencia cultural muy alto que, en mi opinión, la IA aún no tiene. Puede que esto cambie a medida que las herramientas se vuelvan más sofisticadas. Desde luego, es algo a lo que todos los sectores e industrias deben prestar atención.

Entonces, ¿trabajar en casa durante la pandemia no ha sido un problema?

La verdad es que llevo mucho tiempo trabajando desde casa. Hace 20 años, cuando aún era socia y acababa de formar una familia, fui la primera en hacerlo un par de días a la semana. En aquel momento era innovador. Algunos socios se mostraron receptivos; otros, más bien escépticos. Salió bien, más que nada porque yo era la persona más interesada en que funcionara. Además, trabajar con personas de todo el continente por videoconferencia es muy habitual para mí. Sí que hemos notado que, debido al coronavirus, se ha consolidado lo que muchos llevamos tiempo haciendo.

Lo que estoy descubriendo ahora es lo difícil que ha sido para mucha gente, yo incluida, aislarnos durante tanto tiempo, lejos de nuestros colegas. En teoría, podemos continuar así durante un largo período de tiempo, pero ya está afectando al modo en que trabajamos, dónde podemos llegar, cuán unidos nos sentimos a nuestra red de contactos y con los compañeros… Cuando hablo con amigos de otros sectores, me dicen que les está costando mucho mantener a sus equipos motivados y unidos. Si no pasamos un par de días a la semana en la oficina, perdemos parte del elemento humano y grupal, que es lo que lo une todo.

Recibió apoyo cuando empezó. ¿Cómo ayuda ahora a los socios jóvenes?

Trato de crear un ambiente de confianza. Paso tiempo con ellos y les explico por qué hacemos determinadas cosas, lo que resulta útil para su desarrollo y ascenso. El objetivo es hablar con ellos de forma continuada, no solo cuando haya un problema, para que puedan sacar cualquier tema con naturalidad y sinceridad.

Lo hago con hombres y mujeres, aunque aprecio especialmente la mentoría a mujeres jóvenes, significa mucho para mí. Hay profesiones que exigen mucho tiempo, por lo que necesitas que la empresa te ayude en ciertos momentos de la vida. Yo tuve la suerte de contar con jefes y mentores que me permitieron introducir los cambios necesarios en mi trayectoria profesional. Hay concesiones. No podemos hacerlo todo a la vez. Tienes que elegir aquello que te funciona en cada momento. Cuanto más te ayude la empresa, menos afectada debería verse tu carrera.

Esta entrevista se publica en la revista IESE Business School Insight 157.