La mejor propuesta para vender cerveza online… probablemente

¿Te imaginas comprar online una cerveza gourmet que no encuentras en el supermercado habitual y con la posibilidad de personalizar el etiquetado? Y… ¿que te la entreguen en menos de 48 horas y te ofrezcan un servicio de recogida de botellas?

Esta es la propuesta ganadora del desafío que la cervecera internacional Carlsberg planteó a los alumnos de segundo curso del programa Executive MBA (EMBA) del IESE.

Con el objetivo principal de combinar el rigor académico con la práctica, el profesor de Dirección de producción, tecnología y operaciones Marc Sachon, define cada año y en colaboración con una compañía internacional de renombre, un proyecto para que los participantes de la asignatura Operations Management “apliquen los conocimientos adquiridos a un desafío real y específico de la empresa”.

El reto: Carlsberg quiere abrir una nueva línea de negocio en Reino Unido que consistirá en un canal de venta online directo al cliente final. Los requisitos, dos: que el proyecto sea coherente con la marca y la estrategia, y que sea factible a la vez.

Dado que actualmente Carlsberg tiene 500 marcas propias de las cuales vende 16 en el Reino Unido en sus canales tradicionales —supermercados, bares y restaurantes—, el nuevo canal de venta no debía canibalizar su propio mercado ofreciendo el mismo producto —al que ya puede acceder— online.

Algo más que cerveza

“Hicimos un estudio de mercado respecto a las motivaciones que cada segmento de cliente tiene a la hora de comprar cerveza online. Esto fue clave para decidir entre el amplio abanico de propuestas de valor que barajábamos. Y aprendimos una valiosa lección: lo mejor es escuchar qué es lo que el cliente quiere, y no suponerlo”, cuenta Leticia Pelizán, una de los componentes del grupo.

Al dejar de lado las ideas preconcebidas que tenían y escuchar las necesidades de la población real del Reino Unido, el grupo comprobó que el segmento que mejor valoraba su propuesta era el de mayores de 30 años.

En cuanto a la logística, el grupo propuso usar solo una parte de la infraestructura que Carlsberg ya tiene en el Reino Unido, y que se estimaría en base a la población del país y al número de personas proclives a comprar el producto “hoy mismo”, según alertaban los resultados de la encuesta.

Esto supondría una inversión de capital fijo inicial muy baja y pocos gastos operacionales. Una manera muy flexible de entrar en una nueva línea de negocio, ya que en caso de que no funcionase, el riesgo financiero de la operación quedaría bastante cubierto.

El proyecto no solo contemplaba el despegue de esta nueva línea, sino también otras dos etapas en caso de que el negocio creciese. En la segunda etapa, también se utilizarían parte de almacenes ya activos de Carlsberg, pero con un courier autóctono, que haría el tramo final: desde el almacén a casa del cliente. Y en la tercera, se montarían almacenes donde se sirvieran los pedidos online y se trabajara conjuntamente con el courier para la entrega final al cliente.

Lo que decantó la balanza hacia la propuesta ganadora fue “su realismo, su fácil implementación, el poco riesgo que Carlsberg correría y el hecho de que la propuesta de valor encaja perfectamente con el plan estratégico de la marca: dar ‘algo más que cerveza’, y hacerlo de forma sostenible”, según los miembros del grupo.

Marcar la diferencia

La posibilidad de monitorizar todo lo que sucedía en la plataforma de venta online, y de incluir un espacio para recoger comentarios de los usuarios, fue otro de los rasgos distintivos de su propuesta.

Sin embargo, otro de los factores que les hizo marcar la diferencia respecto al resto de grupos que competían fue analizar los impuestos que conllevaría importar las cervezas al Reino Unido. Un aspecto que Carlsberg tuvo muy en cuenta debido a los altos impuestos de importación que pagan en el Reino Unido.

“Se trataba de un proyecto real en el que Carlsberg estaba trabajando y que todavía no se ha llevado a cabo. Esto añadía la presión de poder aportar algo tangible a la empresa”, comenta Pau Llardén. Y no solo eso: ninguno de los componentes tiene experiencia en el sector Alimentación y Bebidas.

Cuando las piezas del puzzle encajan

“Con este proyecto, los participantes afinan sus habilidades para trabajar en equipo y aprenden sobre un tema oportuno y relevante como es el negocio omnicanal”, asegura Marc Sachon.

En este caso, las piezas del “equipo”, integrado por Francesc Busquets, Guillermo Coll, Marta González, Pau Llardén, Leticia Pelizán y Marcos Pérez —todos ellos de sectores distintos—, encajaban perfectamente. “Distribuir tareas según las competencias y las motivaciones de cada uno, manteniendo siempre una coherencia, ha contribuido a que el trabajo fluya mejor. Entre todos definimos las estrategias a seguir a nivel comercial y de operaciones y, a partir de ahí, cada uno aportó su expertise en temas concretos”, cuenta Leticia.

“Nos respetamos mucho como personas e intentamos sacar siempre lo mejor los unos de los otros”, añade Marta.

Sachon se enorgullece de los estudiantes que cada año participan en la asignatura y de los proyectos que se presentan. “Todas las compañías, entre las que se cuentan BMW, Escada, Hugo Boss, Media Markt, SEAT, o Swarovski, que han participado en el reto que se plantea año tras año, han quedado muy satisfechas con las ideas presentadas”.

Muestra de esta satisfacción es la invitación de Carlsberg al grupo ganador para que en abril viajen a Copenhagen y presenten la propuesta de proyecto ante la alta dirección de la empresa.