Jaque a las cadenas de suministro globales

La pandemia del COVID-19 ha afectado a todas y cada una de las áreas funcionales de las organizaciones, obligando a las compañías a realizar en muchos casos cambios drásticos, profundos, rápidos e imprevistos.

¿Que medidas se han tomado frente a cuestiones como el confinamiento o el plan de retorno? ¿Cómo se abordarán los posibles rebrotes y nuevas restricciones en caso de que sucedan? ¿Qué prácticas se han adoptado ante una situación tan incierta? ¿Qué planes operativos se plantean para el futuro?

Para analizar los efectos que ha tenido la crisis en el ámbito concreto de las operaciones, la Iniciativa de Excelencia en las Operaciones del IESE (INEO) organizó el pasado 29 de junio la jornada online ˝Workshop Covid-19. Impacto operativo: medidas y planes de gestión˝, junto con el Institut Cerdà y moderada por Carles Cabrera y los profesores del IESE Albert Girbal y Eduard Calvo.

Una estructura muy eficiente, pero también más vulnerable

Entre los ponentes de la jornada, un equipo de alumnos del MBA del IESE –representados por Marc Tegido y Maria Carnal– detalló los resultados de un reciente proyecto en el que han analizado el funcionamiento de las cadenas de suministro de tres empresas globales y cómo se han adaptado al impacto generado por la pandemia.

En conclusión, los alumnos destacaron que desde los años 90, las cadenas han evolucionado hacia modelos cada vez más complejos –con múltiples estratos de proveedores coordinados– e internacionales, centrados en la deslocalización y en la búsqueda permanente de la reducción de costes. Un proceso acentuado en los últimos años con estructuras cada vez más eficientes pero a su vez más vulnerables ante episodios tan complejos como el actual.

˝Hemos visto que hay industrias más débiles que otras˝, explicó Tegido. ˝Pero, en general, las crisis cada vez son más frecuentes y tienen un mayor impacto económico˝.

En su estudio, se han centrado en cómo tres empresas globales han respondido a las dificultades surgidas a causa de la pandemia: Apple, en el sector tecnológico; Danone en el alimentario; y una empresa de equipos de refrigeración el sector de la manufactura.

Antes de la pandemia, Apple contaba con una compleja cadena con más de 200 proveedores repartidos en 40 países. ˝Sin embargo, es de las empresas que se ha adaptado mejor˝, afirmó Carnal. ˝Gracias a que han reducido el número de niveles de sus proveedores, habían diversificado parte de su cadena fuera de China antes de la pandemia, han reducido el número de proveedores estratégicos y han comprendido que su salud va a la par que la de sus colaboradores, estableciendo relaciones fuertes a largo plazo˝.

La industria alimentaria ha sido de las más castigadas durante la crisis sanitaria, con un fuerte choque en la demanda e importantes cuellos de botella en el transporte de mercaderías.

˝Danone contaba con una cadena muy globalizada con algunos proveedores locales˝, señaló Carnal. ˝Y aunque ha respondido con una mayor localización, aumentando sus inventarios y adaptándose a una nueva manera de trabajar, ha tenido peores resultados. Principalmente, porque había subcontratado demasiado durante los últimos años, porque trabaja con productos perecederos que le permiten menos flexibilidad, porque había construido una cadena muy compleja y muy susceptible a pequeños cambios en el precio, y porque le falta hacer un análisis de datos más completo sobre la totalidad de su cadena de proveedores a todos los niveles˝.

Finalmente, en manufactura las cadenas están basadas en proveedores menos voluminosos pero en ocasiones cruciales, cuya caída puede ser decisiva para un producto o servicio concreto. En este caso, los alumnos sugirieron que la empresa de equipos de refrigeración adapte su cadena de suministro para que esté más protegida.

Buenas prácticas para un futuro más resiliente

Pero, ¿cómo podemos proteger la cadena de suministro ante esta situación o de cara a futuras crisis?

Tanto los alumnos del MBA como otro de los pontes de la jornada, el profesor del IESE Jaume Ribera, compartieron algunas iniciativas que las empresas deben aplicar para reforzar sus cadenas:

– Mejorar la visibilidad y el control de toda la cadena de suministro: ˝Las cadenas suelen ser mucho más opacas de lo que creemos. Hay que conocer bien todos los niveles, ya que dos proveedores pueden estar encadenados sin que lo sepamos. Debemos llegar a ver toda la red˝, recomendó Ribera.

– Asegurar la fortaleza financiera y operativa de los proveedores: aumentando los stocks de seguridad y negociando contratos más favorables para nuestros colaboradores.

– Encontrar el balance entre optimización de recursos y flexibilidad: ˝Los modelos ultra eficientes también han demostrado ser los más inseguros a la hora de reaccionar ante una crisis˝, comentó Tegido.

– Identificar dónde puede haber disrupciones más críticas y buscar alternativas: ˝Conviene detectar los productos que pueden implicar más riesgos y los que son más estratégicos. Y optar por fabricarlos nosotros o por establecer relaciones a largo plazo˝, dijo Ribera. ˝No se trata de tener fábricas de todo en el mismo país. Hay que escoger en qué centrarnos y luego tener flexibilidad, como han hecho los hospitales por ejemplo, adaptando despachos en UCIs y al revés˝.

– Adaptar la cultura de la empresa: ˝Es imprescindible algo tan simple como que en las empresas la gente pueda hablar y decir qué cree que no está funcionando bien, así será mucho más fácil detectar problemas en nuestra cadena, especialmente si es compleja. Además, no es muy recomendable centralizar todas las decisiones operativas, porque en ocasiones a algunos directivos les faltan conocimientos acerca de toda la red. Y, por último, conviene entender que toda crisis es una oportunidad irrepetible, ya que las barreras del entorno se modifican totalmente, los procesos se aceleran y las posibilidades de innovar aumentan como nunca˝, concluyó Ribera.

Para saber más, consulta la sesión Ongoing Challenges and Opportunities in Supply Chain and Operations.