En busca de la organización ambidiestra

Kodak, Polaroid, Sears, Britannica/Encarta… nombres que fueron legendarios en su día, pero que hoy ya son historia. “Cuando se produce un cambio tecnológico u otro tipo de disrupción, los que son los mejores en su sector suelen padecer una crisis profunda. O mueren, o vuelven a nacer”, aseguró el profesor Michael Tushman, de la Harvard Business School, en una sesión para antiguos alumnos del IESE que tuvo lugar el pasado 15 de septiembre.

Para algunas empresas como Sears lo que ocurrió fue el tsunami de Walmart. Para otros fue un cambio o una disrupción de magnitud similar. “Así que… ¿qué es lo que sucede cuando el mundo cambia?”, preguntó el profesor. La complacencia, el pensamiento económico a corto plazo y la falta de inversión e investigación pueden frustrar los devenires de una empresa. Como también pueden hacerlo una cultura estancada que solo mira de puertas adentro o un liderazgo débil.

Pero lo principal, aseguró Tushman, es que se produce una tensión entre el pasado y el futuro que pocas empresas son capaces de superar. La falta de una identidad integradora puede impedir que “las mejores empresas de hoy” mantengan sus ventajas competitivas a medida que el mundo cambia.

Dos partidos distintos

Tushman es un experto en las relaciones entre el cambio tecnológico, el liderazgo y la adaptación de las empresas, así como en las tendencias de innovación y el diseño de la estructura de las organizaciones. Sus investigaciones revelan que las empresas deben encarar el tradicional enfoque de “o lo uno o lo otro” en sus estructuras organizativas y equipos directivos, o correr el riesgo de pasar con rapidez del éxito al olvido.

“Cuanto mejor eres en la explotación de lo que haces, peor devienes cuando se produce un cambio estructural”, explica. “Has de ser capaz de jugar bien, y a la vez, dos partidos distintos: el de la explotación y el de la exploración”.

Encontrar el equilibrio en la paradoja

Lograr equilibrar estas dos estrategias diferentes exige ambidestreza en las organizaciones, algo tremendamente complejo y plagado de riesgos y obstáculos. Hay una paradoja constante que las empresas deben afrontar, asegura Tushman. Por una parte, el corto plazo exige alineamiento y una cultura sólida, pero esto, a su vez, genera inercias y aislamiento en la cúpula de la empresa. La demografía del equipo directivo –esto es, el tiempo que éste ha permanecido junto– es una importante fuente de inercia que ata las manos de todos los miembros del equipo. “A medida que el equipo envejece, el rendimiento de la organización decae”, sostiene el profesor.

La solución para esta patología de la inercia pasa por una estructura ambidiestra, que exige separar el pasado del futuro e integrar sólidamente el equipo directivo con un complejo modelo cognitivo que pueda dar respuesta a las demandas de explotación y exploración. El equipo deberá ser capaz de comunicar con coherencia ambos mensajes a los equipos más júnior.

Los ingredientes secretos

Existen muchos nombres conocidos que han sido capaces de explotar con éxito sus mercados maduros al tiempo que exploraban y escalaban mercados nuevos. Un nombre quizá no tan popular, Ball Corporation, lo ha venido haciendo desde 1880. Tushman cita a Ball como ejemplo de lo robusto que puede llegar a ser el ciclo de explotación/exploración. Desde sus cubos de madera hasta las botellas de plástico, pasando por las latas metálicas, Ball Corporation ha ido explotando, desde hace más de un siglo, el éxito del presente sin dejar de explorar nuevas oportunidades. Y el pegamento que ha mantenido todo esto unido no es otro que un liderazgo capaz de elaborar un sentido global de la identidad. “Aspiramos a ser la mayor empresa de envases del mundo” es su declaración de intenciones, que les ha permitido convertir todas y cada una de las amenazas disruptivas en una positiva fuerza para el cambio.

Además de estos ingredientes clave que sustentan la longevidad, Tushman añadió que “la única manera de lograr llegar al futuro es mediante cambios jalonados”. Y nunca está de más encontrarse en el lugar adecuado, en el momento adecuado y hacerlo con gran desempeño.