Cristina Ventura : “Cuanto más aprendes, mayor es tu impacto”

La trayectoria profesional de Cristina Ventura se puede sintetizar en una palabra: evolución. Nació en Barcelona y ha desarrollado su carrera entre Europa y Asia en Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH), Gucci, Prada y Apple Asia-Pacífico. Ahora, como directora de catalización (Chief Catalyst Officer) de The Lane Crawford Joyce Group, su trabajo consiste en inculcar nuevos conocimientos, conectar a los grupos de interés internos con distintas redes y encontrar nuevas formas de invertir y asociarse, por ejemplo, a través del programa The Cage, como explica en esta entrevista.

¿En qué se distingue el director de catalización del de innovación?

Un CINO se centra principalmente en la tecnología, mientras que un director de catalización, el Chief Catalyst Officer, va más allá para descubrir nuevas formas de trabajo, modelos de negocio e inversiones en startups.

Mi papel tiene tres partes. La primera es fomentar la curiosidad de los equipos internos y el aprendizaje continuo, y desafiar el statu quo. Un ejemplo es nuestra asociación con la plataforma de innovación Stanford d.school, que nos permitió llevar talleres de design thinking a nuestra industria y a la comunidad de Hong Kong.

En segundo lugar, mi función contactar con el talento y desarrollar ecosistemas. En los últimos tres años, hemos creado una comunidad global de más de 6.000 expertos con los que podemos colaborar. Esto garantiza la proximidad respecto a nuestros clientes y que nos concentremos en mejorar su experiencia.

El tercer aspecto de mi rol es la responsabilidad social a través de Luxarity.com, una iniciativa social del grupo cuya visión es inspirar a vivir una vida consciente. Para alcanzar el máximo potencial, no solo hay que crecer intelectualmente, sino también de forma espiritual. Cuanto más aprendes sobre ti mismo, sobre tu propósito y tu rol en la sociedad, más capaz eres de liderar esta transformación de manera más humana y tener un impacto.

¿Cómo le preparó para este papel trabajar en Apple?

Apple fue una experiencia notable. Era la más joven entre otros 50 altos directivos, en su mayoría hombres. Estaba al frente de los mayores mercados y que más rápido crecían. Iba todos los meses a California a explicar los desafíos a los que nos enfrentábamos y traía de vuelta nuevas formas de trabajar. Tuve que aprender cómo adaptar las prácticas de la sede central y asegurarme de que se tuvieran en cuenta los matices locales.

Apple tenía por política que los directivos entrevistasen a cada nuevo empleado, lo que significaba llegar a conocer a miles de personas. Esta experiencia me enseñó a contratar por valores. Me di cuenta de que la formación académica o la experiencia laboral deben integrarse con el “encaje cultural”. Esto significa centrarse en la personalidad, la empatía y la capacidad de pensar de manera crítica y orientarse a la solución. Creo que el mejor empleado tiene el intelecto y la formación que garantiza los conocimientos necesarios, pero también mucha humanidad y empatía para entender la cultura y los valores.

Medíamos el éxito a partir de la retención del talento. El equipo era fuerte porque hacíamos hincapié en el propósito, la felicidad, la satisfacción, el crecimiento y el bienestar. Teníamos un fuerte sentido de comunidad, una forma alineada de trabajar y éramos transparentes en nuestra comunicación. Se explicaba absolutamente todo; no había tabúes, algo poco habitual en Asia, donde suele primar la cortesía. Nuestra tasa de retención del talento estaba en un 90%, cuando la media en el comercio minorista no supera el 50%.

Ha mencionado que uno de sus objetivos es poner en contacto el talento y desarrollar ecosistemas. ¿Cómo lo hace?

A través de The Cage, un programa de 12 semanas para apoyar en su etapa inicial startups de tecnología que mejoran la experiencia del cliente en la industria de la moda y el estilo de vida. Vemos cientos de empresas, pero solo seleccionamos algunas cada año. Una vez que las hemos elegido, nos comprometemos con ellas y les permitimos instalarse en nuestra sede de Hong Kong. Allí, les damos acceso a nuestras plataformas para crear prototipos de sus ideas, con lo que aprovechan las conexiones que tenemos en la industria.

¿Cómo se vende el emprendimiento corporativo?

Trabajando en estrecha colaboración con los equipos internos. Hablo con los presidentes de la compañía, los directivos de primer nivel y los grupos de interés clave sobre lo que está sucediendo en la industria. Así entiendo sus retos y puntos débiles. Al identificar estas necesidades individuales, podemos detectar las startups aspirantes que tienen soluciones a sus desafíos.

¿En qué otra área existe un compromiso con el cambio?

En la sostenibilidad. La industria de la moda es la segunda más contaminante del mundo, por lo que la forma en que organizamos nuestra producción y distribución marca la diferencia. Nuestra empresa social, Luxarity, que aglutina los conceptos de lujo y economía circular, involucra a nuestros principales clientes, diseñadores y redes de celebridades para donar artículos de lujo que ya no usan a cambio de puntos de fidelidad. Luego, los clasificamos y, utilizando la tecnología blockchain, podemos crear una línea clara de trazabilidad. Esto significa que cualquier persona que adquiera uno de ellos sabrá exactamente de dónde viene, su autenticidad y el impacto causado por los beneficios de la venta. Usamos los ingresos para invertir en nuevos proyectos, incluidas subvenciones a organizaciones sin ánimo de lucro y de diseño que se centran en el consumo responsable. Esta iniciativa aborda los objetivos de desarrollo sostenible de Naciones Unidas número tres (salud y bienestar), cuatro (educación de calidad) y doce (producción y consumo responsables).

¿Qué resaltaría de su experiencia como líder en Asia?

Cuando llegué por primera vez a Asia cometí muchos errores. Hice un “copiar y pegar” de lo que había aprendido en Europa. Por supuesto, no funcionó. Desde entonces, me he centrado en ser humilde, abierta al cambio, escuchar, aprender las costumbres locales y ser lo suficientemente ágil como para mejorar y adaptarme. Donde quiera que vaya, paso los primeros días o incluso meses prestando atención y asimilando conocimientos antes de comenzar algo grande. Me documento sobre lo esencial de cada cultura. Esto puede provenir tanto de conversaciones con los lugareños como con directivos veteranos. Se trata de escuchar y obtener feedback para hacerse una idea que permita llevar a cabo cambios respetando las tradiciones locales.

¿Qué tiene de diferente el entorno minorista asiático?

El perfil ha cambiado enormemente durante los 15 años que llevo aquí. El consumidor asiático es experto en tecnología, mucho más que cualquier otro en el mundo. Por ejemplo, la aplicación de mensajería china WeChat incluye también redes sociales, pagos móviles, chatbots y una plataforma empresarial, todo en uno. Se puede hacer casi cualquier cosa, no solo conectar con otras personas, sino pagar por productos, vender en internet e incluso comprar un automóvil de lujo. Cualquier nueva marca que desee acceder al mercado chino debe comprender estas peculiaridades.

¿Qué otras tendencias destacaría?

En Asia, como en otros lugares, hay un creciente deseo por vivir experiencias. Es por eso que me ha encantado hacer programas en Harvard, Stanford, Insead e IESE. El Global Executive MBA me está enseñando mucho sobre el lado humano de hacer negocios. Se trata de aumentar el conocimiento y la conciencia de uno mismo, y luego trabajar con los demás para sacar la mejor versión de ti, asumir las responsabilidades y generar un impacto positivo. Veo esto como una tendencia en el liderazgo: ¿cómo podemos ser líderes y catalizadores conscientes como parte de un ecosistema más grande? Para eso creamos SiliconBali.io, para conectar líderes que aspiren a ser catalizadores para tener impacto.

Una versión de este artículo se publica en IESE Business School Insight #154.