¿Cómo pueden los RR. HH. motivar a los empleados a seguir aprendiendo ?

¿Quiere que sus empleados se puedan seguir formando en el lugar de trabajo? Entonces, debería escuchar lo que ellos tienen que decir, y hacer lo posible por que el desarrollo dentro de la empresa sea accesible para ellos.

El 5º Global HR Think Tank del IESE abordó éste y otros asuntos clave a los que se tienen que enfrentar habitualmente los responsables de recursos humanos en una reunión que tuvo lugar en el campus de Madrid el pasado 16 de noviembre.

Líderes empresariales, expertos y profesores intercambiaron opiniones y conocimientos en una serie de paneles que llevaban por título “P&L: The New People and Learning Officers in the Age of Digital”. Los participantes debatieron en el foro y divididos por grupos sobre las soluciones a grandes retos como la inteligencia artificial y el impacto de la gig economy en las actividades laborales.

Los responsables de RR. HH. deberían preguntar a sus empleados cuáles son exactamente sus necesidades de formación, indicó Anant Agarwal, CEO del proveedor de cursos online masivos en abierto (en inglés, MOOC) edX. Agarwal aseguró que los proveedores de formación deberían tener una actitud omnicanal, que satisfaga las necesidades de los consumidores, donde quiera que se encuentren, y desde cualquier dispositivo. “Hay que estar abiertos a los tres entornos: online, presencial y mixto”, explicó el CEO de edX.

Y es que los proveedores online como edX, Udacity o Coursera están teniendo un papel decisivo en la democratización del desarrollo profesional. “De hecho, los MOOC se crearon para hacer que la educación sea accesible para aquellos que no se la podían permitir”, señaló el director general del IESE, Franz Heukamp.

Otra característica destacable de los MOOC es que son muy escalables. Bernardo Quinn, director mundial de RR. HH. de Telefónica, compartió su experiencia de formación online en un momento de nueva necesidad de talento. Cuando la telco estaba migrando su red del cobre a la fibra óptica se encontró con el problema de que no tenía capacidad interna. Por ello, organizó un MOOC sobre el tema para estudiantes de ingeniería al que invitó a destacadas autoridades en la materia. De este modo, no solo consiguió identificar y reclutar nuevo talento sino también posicionarse en el sector.

No obstante, los expertos en RR. HH. admiten que hoy los empleados siguen calificando la formación presencial con puntuaciones más elevadas en lo que se refiere a satisfacción.

Buscar el compromiso de los equipos

El desarrollo de las personas dentro de la empresa es una parte clave del employer branding, un área en la que las empresas pueden demostrar la confianza que depositan en su plantilla. El employer branding se suele definir como “todo lo que tus empleados dicen sobre tu empresa cuando no estás en la misma habitación que ellos”, o en otras palabras, cómo perciben los candidatos tu marca. Y en la era digital, existen muchas “habitaciones” diferentes en las redes sociales que permiten comprobar si, en efecto, la realidad del mundo exterior se ajusta a lo que dice la comunicación institucional de la empresa.

Así pues, ¿cómo pueden asegurarse las empresas de que estas historias tengan un final feliz? “Todo tiene que estar basado en la confianza”, aseguró Rosa Riera, vicepresidenta de employer branding e innovación social de Siemens. “No tienes que liderar a tus personas controlándolas, sino motivándolas En Siemens, lo que hacemos es permitir que nuestros colegas de todo el mundo nos cuenten sus historias personales”, añadió.

“De lo que estamos hablando, al fin y al cabo, es de autenticidad. Podemos estar hablando de una historia ambiciosa, pero tiene que ser una historia real”, abundó Ted Meulenkamp, director mundial de adquisición de talento y employer branding del Banco Santander. Parece fácil pero no lo es tanto. Meulenkamp señaló que su banco recibe cada año alrededor de un millón de solicitudes de empleo de graduados universitarios. Y solo a algunos de ellos se les ofrecerá un puesto de trabajo. Ofrecer una experiencia positiva en la etapa de la contratación puede ser una herramienta de marketing con millones de clientes potenciales.

Hacer lo que hay que hacer

Los responsables de RR. HH. insistieron en repetidas ocasiones en que la única forma de que la alta dirección logre la autenticidad es predicar con el ejemplo: no basta con que tu empresa abogue por el trabajo flexible si tu jefe refunfuña cada vez que llegas a la oficina a las 10. “Oracle, por ejemplo, es una empresa que se organiza sola, muy horizontal. Así que si recurres a personal de apoyo para hacer tus tareas administrativas, recibirás un e-mail de Larry [Ellison] sobre el tema,” comentó Stewart Monk, director sénior de gestión de capital humano en Oracle Cloud. “Tenemos un gran apoyo de la dirección para impulsar el cambio”, añadió.

Si bien la digitalización ha aportado muchas ventajas en el área de los RR. HH., los panelistas insistieron en el hecho de que las nuevas tecnologías deberían estar al servicio de las personas, y no al revés. Un ejemplo: con un simple clic en una app, los empleados de la sede central del BBVA en Madrid pueden confirmar si, tal día, utilizarán una plaza de parking o no. El resultado de ello es una ocupación del 100% en el aparcamiento. “Y es que un diseño centrado en las personas es clave”, aseguró Carlos Casas, director global de talento y cultura en el BBVA. “Si el microaprendizaje es positivo para los empleados, entonces tiene un gran valor”.

Algunos de los directivos de RR. HH. aseguran que la gran cantidad de oferta es uno de los retos en el espacio del e-learning: el mercado está muy fragmentado, y el proveedor ideal aún no ha surgido.

Pero sea cuál sea el medio para desarrollar a los empleados por medios digitales, con interacciones cara a cara en el aula, o por una combinación de ambas (programas blended), como asegura, Bernardo Quinn, de Telefónica: “[el empleado] tiene que aceptar el cambio y la tecnología, y tiene que seguir aprendiendo toda su vida”.