Cómo dirigir en un entorno multicultural

En este mundo global, la movilidad internacional va en aumento y el proceso para hacerse con las competencias culturales necesarias para gestionar una carrera internacional o llevar un equipo multicultural puede ser arduo, hasta para los directivos con más experiencia.

Yih-teen Lee es uno de los profesores que imparte clases en los programas de perfeccionamiento diretivo del IESE sobre la compleja gestión de equipos multiculturales. Tiene en su haber una amplia experiencia investigadora en temas de liderazgo con equipos multiculturales, dirección multicultural y selección y formación (gestión de recursos humanos), pero además aporta su propia trayectoria internacional (de Taiwán a España, pasando por Suiza y Francia), lo que le da una perspectiva especialmente interesante que comparte con sus alumnos.

Ha hablado con Impact@Work sobre lo que comporta el “encaje” cultural y sobre lo que los responsables de RR. HH. y los candidatos potenciales deberían tener en cuenta antes de proponer o aceptar una oferta de trabajo.

Antes de abrir un proceso de selección, ¿cuáles son los temas básicos que deberían tener en cuenta los directivos para que la persona elegida encaje bien?

Antes que nada, el término encajar tiene múltiples dimensiones: persona-trabajo, persona-supervisor, persona-grupo o persona-organización. Cuando las personas hablan de forma general de encajar, lo hacen con unas expectativas y exigencias predeterminadas y, según su cultura, dan más o menos peso a una u otra dimensión.

En general, podemos pensar en diferentes expectativas de candidatos de culturas colectivistas/individualistas, o en la comodidad/incomodidad que puede sentir alguien con la posición de poder.

Por ejemplo, un candidato de Norteamérica puede determinar su encaje con un trabajo basándose en si tiene las habilidades adecuadas, si la compensación es interesante y si hay posibilidades de ascenso. Para esta persona, estos factores tendrán más peso que una dinámica positiva con el grupo y el supervisor o que la identificación con los valores de la organización. En cambio, para alguien de Asia, es todo lo contrario: si no encaja con el supervisor o sus compañeros, puede ser negativo y no le parecerá tan importante tener las habilidades y la competencia ideales para llevar a cabo las exigencias del puesto.

La reacción de las personas ante el hecho de encajar o no también varía por razones culturales: ¿cambian de trabajo o modifican sus expectativas? Si optan por cambiar de trabajo, los costes para la empresa son considerables. De hecho, los procesos de selección que tienen en cuenta el impacto cultural suelen tener un mayor índice de éxito a la hora de contratar a la persona ideal y evitar una elevada rotación de personal.

En los procesos de selección y programas de formación, ¿las empresas tienen en cuenta los criterios culturales?

Algunas empresas sí están empezando a hacerlo. De hecho, en la valoración y el desarrollo profesional de directivos con responsabilidades internacionales, estamos empezando a ver temas como la inteligencia cultural (dimensiones metacognitivas, cognitivas, motivacionales y conductuales) y el pensamiento global (capital intelectual, social y psicológico).

Ahora bien, aunque hay algunas empresas que han hecho avances al poner en práctica estos sistemas en combinación con otras prácticas, creemos que sigue habiendo carencias formativas en ese sentido. Ni siquiera las grandes multinacionales han integrado programas de formación efectivos para sus empleados destinados en el extranjero. Un poco más de atención a este área podría reducir las dificultades encontradas y el empleado podría ser más eficaz con un menor tiempo de adaptación.

¿Cómo debería ser un programa de formación cultural de este tipo para ser efectivo?

Lo ideal sería que la formación se dividiera en dos etapas: la primera consistiría en una concienciación cultural general y en las técnicas necesarias para navegar en cualquier entorno que sea nuevo; la segunda abordaría aspectos culturales específicos del destino o el puesto del empleado o de la persona que se acaba de contratar. Las buenas prácticas combinan ambas cosas, es como enseñar al empleado “a pescar” en lugar de darle directamente el pescado.

Los participantes de los programas de formación para directivos suelen llegar al IESE con bastante experiencia internacional. A pesar de su exposición internacional, ¿qué retos afrontan al liderar equipos multiculturales o gestionar diferencias culturales?

Los participantes de los programas de formación para directivos suelen tener tres retos interesantes en ese sentido. El primero es cuando la complejidad cultural va más allá de la situación bicultural. La situación bicultural se da, por ejemplo, cuando un directivo francés trabaja en España y la mayor parte de su equipo es español; en este caso, se trata de las diferencias de dos culturas y la adaptación al país de acogida. La cosa se complica, en cambio, cuando hay que afrontar diferencias entre más culturas dentro del mismo equipo, a menudo de forma más virtual o en la misma oficina, o en caso de que la organización matriz no tenga líneas jerárquicas bien definidas. Cabe decir que dar respuesta a esas múltiples diferencias es un gran reto, y aún más adquirir las habilidades culturales necesarias para ejercer una influencia en esas personas con distintos perfiles y diferentes expectativas.

El segundo reto surge cuando alguien ya ha visto bastante mundo pero tiene una confianza excesiva en su habilidad para navegar entre culturas. A menudo, estas personas no se dan cuenta de sus propias limitaciones y barreras, y tienen que aprender a ser más conscientes y perspicaces ante la compleja y sutil miríada de diferencias culturales.

Por fin, el tercer reto es, en cierto modo, lo contrario de lo anterior: es cuando el directivo ya está curtido en diferencias culturales, pero se siente intimidado y le supera la complejidad de los contextos multiculturales. En otras palabras, cuanto más saben, más conscientes son de lo que se les escapa. En este caso necesitan unas herramientas sólidas para ganar confianza y navegar en los nuevos contextos.

¿Qué tipo de conocimientos ofrece en sus clases para aprovechar al máximo las habilidades de los miembros del equipo de trabajo?

En mis clases intento dar a los alumnos ciertos conocimientos que pueden seguir desarrollando en su trabajo. No solo les hacemos ser conscientes de que las culturas son distintas y de que estas diferencias conllevan una serie de interpretaciones sobre las funciones y los conceptos (por ejemplo, lo que se espera de un líder y el término proyecto pueden entenderse de distintas formas según la cultura), pero además, es que esas diferencias tienen un impacto en la gestión.

También intento ayudarles a mejorar sus conocimientos culturales más allá de las etiquetas, y de lo que hay que hacer y lo que no. Aunque es difícil enseñar las zonas grises de la interpretación cultural (esas que hay que vivir en primera persona), sí abordamos temas como la historia o las diferencias en el mercado laboral. Además, hablamos de temas culturales, como las nuevas generaciones chinas “reducidas”: las actitudes se modifican cada 10 años en vez de cada 20, y esto conforma en parte el mosaico de raíces históricas y culturales que influyen en las instituciones y, en última instancia, en las interacciones comerciales.

Finalmente, muchos de los participantes llegan a clase preguntándose cómo adaptarse y quién debe hacer el esfuerzo de adaptación. En realidad, depende de la situación, por lo que hablamos de cómo comprender la cultura en el contexto de la dirección para evaluar cada caso.

¿Hay características específicas para que los líderes encajen mejor en un contexto internacional y logren el éxito corporativo?

Se está investigando en este sentido. Estamos estudiando cómo los directivos tienen que centrarse no solo en los demás, en sus diferencias, sino también en desarrollar una conciencia interna del propio “yo”. Esto es crucial para el éxito en el trabajo. Tener una mayor conciencia de la propia persona resulta especialmente importante cuando no se es solo un delegado nacional en una situación bicultural, cuando se es alguien en un contexto multicultural en que hay que saber conectar con personas de muy distintos perfiles.

Algunos estudios sugieren que los llamados marginales biculturales (es así como se llama a los que han vivido en más de una cultura pero no se identifican con ninguna) pueden ser una buena opción para dirigir equipos multiculturales. Los profesionales con este perfil suelen proyectar neutralidad cultural, algo muy efectivo al liderar equipos multiculturales.

Carlos Ghosn, CEO de Nissan-Renault, es un excelente ejemplo de alguien con esta habilidad. Francés, libanés y brasileño, fue aceptado en Japón porque no se le percibe como alguien de una cultura específica.

Pero no todos los líderes globales que han tenido éxito han sido educados en dos o más culturas. Algunos han logrado aprender esa neutralidad cultural para interactuar como insiders culturales, trabajando su propio “yo” y la estructura identitaria.