Estrategias para afrontar la sostenibilidad

La sostenibilidad es ahora un imperativo para los líderes empresariales que buscan preparar sus empresas para el futuro. He aquí por qué y cómo deberías incorporar la sostenibilidad ambiental y social en tu estrategia.

Por Mike Rosenberg

A medida que aumenta la evidencia del costo que la actividad humana está cobrando en el mundo natural al alterar el clima, la sostenibilidad se ha convertido en una consideración estratégica vital para las empresas de todo el mundo.

El mundo está en un punto de inflexión. Los fenómenos meteorológicos catastróficos son más frecuentes y más prolongados. Una generación de jóvenes exige soluciones a los problemas del planeta. Y la comunidad financiera también ha despertado a la realidad de que el clima y otras cuestiones relacionadas con la sostenibilidad tendrán un impacto real en sus negocios.

Pero a muchas empresas les cuesta hacerse a la idea de qué es realmente la sostenibilidad y qué importancia tiene para su estrategia y operaciones. La intención de este artículo es ayudar a los altos directivos a afrontar el reto, no tanto por deber moral como para ejercer sus responsabilidades fiduciarias y preparar sus empresas de cara a los cambios disruptivos del futuro.

Una advertencia: es probable que el camino hacia un mejor desempeño en materia de sostenibilidad sea arduo para muchas empresas. Aunque no existen soluciones sencillas, mi experiencia en este área como profesor, investigador, autor y asesor me llevan a exponer siete opciones (seis de ellas opciones razonables y una que no recomiendo). También ofrezco un plan paso a paso para aumentar las posibilidades de tomar el camino más adecuado.

Distintas maneras de ver el mundo

Para empezar, es preciso entender por qué los líderes empresariales han tardado en aceptar la sostenibilidad como un imperativo. En parte se debe a cómo se les han presentado los problemas asociados a esta cuestión, sin tener en cuenta su particular percepción del mundo. Para lograr cualquier avance hay que conocer bien su posición, fundamentalmente diferente, en los siguientes aspectos.

El papel de la empresa en la sociedad. Para muchos ecologistas, la implacable búsqueda del beneficio corporativo se cobra un elevado precio social y ambiental. Una visión que a las empresas les parece desacertada. La mayoría se ven como una fuerza del bien en el mundo. Así, atribuyen los adelantos y logros de la sociedad moderna al duro trabajo de los emprendedores, así como a los indispensables productos y servicios que crean para disfrute de todos.

La lógica empresarial. Las empresas suelen pensar en plazos de tres a cinco años debido a factores como el valor tiempo del dinero, las presiones de los accionistas, los ciclos de la planificación estratégica y la duración limitada de los cargos de la mayoría de los directivos.

En cambio, los grupos de interés más concienciados con el medio ambiente piensan en decenios, un horizonte temporal que supera con creces el alcance, el ciclo de planificación o incluso la imaginación de muchos líderes empresariales, sobre todo los de las cotizadas.

Prioridades diferentes. La principal preocupación de consejeros y altos directivos son los resultados financieros de la empresa. Por tanto, los problemas ambientales o sociales pasan desapercibidos o surgen como consecuencias inesperadas de las medidas de ahorro de costes.

Este foco en los resultados financieros contrasta marcadamente, cuando no choca, con un enfoque a largo plazo en la sostenibilidad.

¿Acaso no es un riesgo más? A veces, los líderes empresariales parecen realmente sorprendidos de la fuerte reacción que suscitan los accidentes industriales.

Es lo que ocurrió con la Deepwater Horizon, la plataforma de BP, en el golfo de México. En parte se explica porque este tipo de accidentes son un riesgo asumido, sobre todo por quienes trabajan en las industrias extractivas.

La percepción de las víctimas de los desastres ambientales no podría ser más diferente, pues consideran que son casi siempre evitables y resultado de la mala praxis y/o negligencia penal de las empresas.

Los límites de la responsabilidad. En general, los líderes empresariales se atienen a las reglas del juego dictadas por los Gobiernos. Así que cuando la opinión pública o un grupo de activistas les ponen un listón más alto, protestan.

Todos quieren que las normas básicas por las que deben regirse sean claras. Les parece injusto que una empresa tenga que rendir cuentas por actuaciones realizadas años atrás, cuando eran legales.

La razón de ser de la empresa. Tampoco entienden a quienes cuestionan la razón de ser de la empresa para la que trabajan. Es el caso de los emprendedores que han levantado su empresa desde cero y llevan toda la vida en ello. Cualquier muestra de rechazo a su compañía se la toman como un ataque personal.

Juntas, estas diferencias permiten entender por qué a la comunidad empresarial y los movimientos ecologistas les cuesta tanto ponerse de acuerdo. Aunque en los últimos años ha habido un acercamiento entre ambas posturas, a consejeros y altos directivos les queda todavía mucho trabajo por hacer en este campo.

Retos estratégicos para las empresas

A pesar de estas diferencias, vincular la empresa con la sostenibilidad es crucial, no solo por las cuestiones operacionales del día a día de la compañía, sino también por las estratégicas que afectan de lleno a alguno o todos estos aspectos.

• La viabilidad de la empresa a medio y largo plazo.
• Los resultados financieros y la rentabilidad para el accionista.
• El tamaño y alcance de la empresa en términos geográficos y de segmentos de mercado.

Así pues, es mucho lo que está en juego. En concreto, una serie de condicionantes justifican la incorporación de la sostenibilidad ambiental y social al proceso de definición de la estrategia del consejo y la cúpula directiva de su empresa.

LA LICENCIA LEGAL Y SOCIAL PARA OPERAR. En general, el personal legal y técnico puede ocuparse de las ramificaciones jurídicas de la responsabilidad ambiental corporativa, pero la parte social es mucho más complicada. La licencia social para operar es un indicativo de la aceptación o aprobación de una empresa o proyecto por parte de la sociedad civil, y se basa en la confianza. Episodios como los fraudes de las emisiones perpetrados por los fabricantes automovilísticos quiebran la confianza de los consumidores o de los propios empleados. En el peor de los casos, pueden saldarse con la revocación de la licencia para operar, tanto legal como social.

LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS CATASTRÓFICOS. Aunque la gestión del riesgo es asumida como algo normal por las empresas, las crisis a gran escala suelen ser inesperadas y entrañan riesgos que trascienden los contemplados en las proyecciones financieras. Aquellas que representen una amenaza para la existencia de la empresa se deben tratar como una categoría aparte. Pensar en estos riesgos o incluso admitir que pueden materializarse no es fácil para los altos directivos, además de que choca con el enfoque cuantitativo de la gestión de riesgos al que están habituados los ejecutivos.

EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR. Un número cada vez mayor de estudios advierten de que algunos segmentos de clientes podrían dejar de comprar aquellas marcas cuyo rendimiento ambiental les parezca insuficiente. Es una tendencia que merece, como mínimo, la atención de las empresas.

Está de moda que los departamentos de marketing etiqueten sus productos y servicios como sostenibles. Pero no ha quedado demostrado en ninguna categoría, salvo la alimentación, que exista un segmento de mercado sustancial dispuesto a pagar más por lo que se considera más sostenible en relación con el medio ambiente. Al menos por ahora.

 Con el creciente atractivo de los productos respetuosos con el medio ambiente, el mayor riesgo estratégico al que se enfrentan las empresas es caer en la tentación de “lavar” su rendimiento ambiental. Si venden sus productos o servicios con falsas promesas verdes, corren el riesgo de que las descubran y las acusen de engañar a los clientes. El daño resultante podría ser irreparable.

LA INTERACCIÓN ENTRE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y EL MEDIO AMBIENTE. La tecnología cambia constantemente nuestra relación con el medio ambiente. La amenaza más grave para las empresas es la innovación disruptiva, es decir, las nuevas tecnologías capaces de redefinir radicalmente el panorama competitivo.

Ya las hay en el ámbito de la sostenibilidad ambiental. Para muestra, el coche eléctrico: aunque su coste medio sigue siendo prohibitivo para la mayoría de los consumidores, no siempre va a ser así.

Otra disrupción asociada a la tecnología es el riesgo de que salgan a la luz nuevos datos sobre los peligros para la salud de un producto o servicio de gran consumo. Ahí tenemos el caso del PET, un plástico muy usado desde hace décadas en ropa, envases y muchas otras aplicaciones, pero que ahora se cree que supone un riesgo para la salud, sobre todo para los niños. De resultas que muchas empresas han tenido que buscar materiales alternativos para sus productos o envases.

LAS CONSECUENCIAS AMBIENTALES DE LA GLOBALIZACIÓN. Ya operen en dos, diez o cien países, cuando las empresas salen de su mercado doméstico, los problemas estratégicos mencionados cobran nuevas dimensiones. Por ejemplo, si una firma opta por el cumplimiento mínimo de la normativa de cada país o región en la que esté presente, podría ser acusada de dumping ambiental, o sea, de aprovechar la regulación laxa de un país para hacer allí lo que no puede en otro.

Valore su sensibilidad ambiental

Antes de decidirse por una medida estratégica u otra, debe valorar el nivel de sensibilidad ambiental de su empresa respecto al negocio, el mercado o mercados que sirve y la composición del consejo, equipo directivo y accionariado.

La sensibilidad ambiental es el grado en que las personas relacionadas directa o indirectamente con la compañía son conscientes de cómo las operaciones afectan al medio ambiente. Estos grupos de interés van desde los accionistas y consejeros hasta el equipo directivo y los jefes de línea, empleados y clientes, así como los responsables de los organismos reguladores. Individual o colectivamente, queriendo o sin querer, marcarán la agenda de sostenibilidad de la empresa.

El nivel de sensibilidad ambiental depende de la combinación de diversos factores. A la hora de valorarlo, no se trata de juzgar si es alto o bajo o qué es mejor o peor, sino de conocer hasta qué punto la empresa es sensible hacia los problemas ambientales que hay dentro y fuera de sus muros. Estos son los factores a tener en cuenta.

EL TIPO DE NEGOCIO Y SU CARGA REGULATORIA. Evidentemente, a una compañía del sector energético o extractivo le incumben más las cuestiones ambientales que, pongamos, a un cine. Hay quien dirá que todas las empresas afectan y se ven afectadas por el medio ambiente. Cierto, pero el impacto de un cine es considerablemente menor que el de una mina a cielo abierto o una central eléctrica, aunque esté en Miami y su sistema de aire acondicionado consuma una cantidad desmesurada de electricidad.

La regulación ambiental varía enormemente de un sector a otro. También se dan, de un país a otro, grandes diferencias entre la normativa y las prácticas que velan por su cumplimiento. Como es lógico, el nivel de sensibilidad es mayor en aquellas empresas que deben observar leyes y regulaciones más duras.

EL NIVEL DE COMPROMISO DE LOS ACCIONISTAS CON LOS PROBLEMAS AMBIENTALES. Afecta, y mucho, al nivel de sensibilidad de una empresa. Algunas cuentan entre sus accionistas con personas o grupos profundamente comprometidos con la sostenibilidad ambiental, como la familia Henkel, Richard Branson (Virgin Group) o Yvon Chouinard (Patagonia). En aquellas en que este tipo de accionistas ejercen una gran influencia, lo normal es que la dirección preste mucha atención a las cuestiones ambientales.

LA PRESIÓN EXTERNA: GRUPOS DE INTERÉS, CLIENTES, CONSUMIDORES Y REGULADORES. Incide en la sensibilización de las compañías. Cuando menos, el celo de los grupos de interés militantes y los medios puede obligarlas a rendir cuentas de sus faltas ambientales, como le ocurrió a Nestlé cuando se descubrió que tenía entre sus proveedores de aceite de palma a una empresa acusada de contribuir a la deforestación de la selva de Indonesia. Pese a ser miembro de la Tabla Redonda para un Aceite de Palma Sostenible, quedó claro que la multinacional no controlaba todo lo que hacía su cadena de suministro. Cuando Greenpeace difundió una parodia del anuncio de Kit Kat para denunciar la hipocresía de Nestlé, no solo puso en una situación embarazosa a la compañía sino que dañó la reputación de su marca.

Para evitar escándalos parecidos, un número creciente de cadenas y fabricantes piden información detallada del impacto ambiental de los procesos de producción de sus proveedores. En muchos sectores, las empresas tienen que revisar por ley toda la cadena de suministro para asegurarse de que no hay puntos negros.

LA PRESIÓN INTERNA: EMPLEADOS Y DIRECTIVOS CLAVE. Influye cada vez más en la política de compras, sobre todo en las empresas más susceptibles al daño reputacional. Google y Facebook, por ejemplo, se esfuerzan por reducir la huella de carbono de sus gigantescas granjas de servidores. En ambos casos, la presión no solo procede de sus clientes, también de sus propios empleados y altos directivos.

Sopese las opciones estratégicas

El siguiente paso es calibrar los costes y beneficios del cumplimiento o no de las normas de sostenibilidad ambiental, para así poder fijar sus prioridades estratégicas. No es recomendable infringirlas, mejor cumplirlas o ir más allá si existen razones de peso.

1. Hacer el mínimo esfuerzo

Es decir, cumplir los requisitos legales mínimos de cada uno de los países y territorios donde opera. Esta estrategia implica adoptar una postura reactiva ante cualquier cambio en la legislación, las normas sociales o el sector.

No hay nada malo en ello desde un punto de vista estrictamente legal, pero no parece lo más acertado desde el fiduciario. Después de todo, es inevitable que las leyes y regulaciones ambientales cambien a medio o largo plazo. Adaptarse a los cambios tarde sale normalmente mucho más caro que hacerlo pronto.

2. Infringir la ley

Ni es aconsejable ni se debe dar por bueno. Consideraciones éticas aparte, supone un gran riesgo porque podría perder su licencia legal y social para operar e incluso acabar en la cárcel.

Además, paradójicamente, es muy trabajoso. Para explotar los resquicios legales, hace falta escudriñar todas las regulaciones ambientales primero y echar mano de la creatividad después. Tiene más sentido canalizar todo ese esfuerzo hacia objetivos más positivos.

3. Esperar el momento

Es un paso más allá, pues la dirección no solo cumple los requisitos legales vigentes sino que decide preparar la empresa para futuros cambios en la legislación, el comportamiento del consumidor y las estrategias de la competencia. Esta estrategia requiere un mayor grado de sensibilidad y adoptar una postura más proactiva respecto a las cuestiones ambientales.

4. Exhibir los logros

Parte del hecho de que la empresa hace progresos en el terrero ambiental pero no los publicita suficientemente. Se trata de ofrecer un retrato honesto del rendimiento ambiental, con todos sus defectos, por lo que no hay que confundirla con el “lavado verde”, que se vale de las técnicas de relaciones públicas para enredar y proyectar una imagen engañosamente positiva.

El peligro de esta estrategia es que si ocurre un problema grave, o si se lanzan acusaciones infundadas, los activistas podrían tildar de “lavado verde” todo el esfuerzo ambiental, con el consiguiente daño para la reputación de la empresa. Peor aún, de demostrarse que aplica un doble rasero a sus prácticas ambientales en función de si los países son desarrollados o en desarrollo, podrían poner en duda su licencia social.

5. Ser discreto

Un contrapunto interesante a Exhibir los logros es lo que yo llamo Ser discreto. Hay una serie de empresas que realizan un trabajo significativo en los aspectos ambiental y social de la sostenibilidad pero que, por diversas razones, no la convierten en la pieza central de sus comunicaciones. Estas empresas publicarán informes de sostenibilidad y participarán en iniciativas como el Carbon Disclosure Project o Science Based Targets, pero mantendrán un perfil público relativamente bajo.

Lo que he visto recientemente es que algunas empresas, como la empresa alemana de bienes de consumo y productos químicos Henkel, han optado por pasar de Ser discreto a una postura más de Exhibir los logros. Henkel ha sido líder en cuestiones medioambientales durante décadas, pero sólo recientemente ha comenzado a dar a conocer mejor sus compromisos y actividades.

6. Actuar por principios

Cuando el consejo decide sacrificar ciertos indicadores financieros para satisfacer las demandas éticas o ambientales de los accionistas clave. En este caso, el fundamento no es la búsqueda de un beneficio económico a medio plazo sino la profunda creencia de que la reducción de la contaminación atmosférica e hídrica, la protección del medio ambiente y la adopción de medidas para mitigar el cambio climático son tareas cruciales y deberían formar parte de la agenda corporativa.

Uno de los pioneros de este enfoque fue Ray Anderson, fundador y presidente de Interface, uno de los mayores fabricantes de moquetas modulares del mundo. Tras leer The Ecology of Commerce, de Paul Hawken, mientras preparaba un discurso sobre su visión ambiental, Anderson cayó en la cuenta de que para ser neutra en emisiones, Interface debía revisar completamente sus operaciones. Al cabo de un año, había reducido el consumo medio de fibra en un 10% por m². Cuatro años más tarde, introdujo una loseta de fibra de nailon y una capa trasera de vinilo, ambos materiales 100% reciclados. Ya fallecido Anderson, la empresa sigue esforzándose por hacer realidad su sueño: ser totalmente neutra en emisiones y líder mundial en su campo.

7. Pensar en el futuro

Consiste en ir más allá de lo que se exige hoy, no solo por principios, también por pura lógica empresarial. En esencia, la cúpula directiva reconoce que el mundo está cambiando en una dirección muy concreta. Y para crear ventaja competitiva, cubrirse frente a futuros cambios legislativos y afrontar los retos estratégicos emergentes, cree que es mejor situarse a la vanguardia del movimiento de la sostenibilidad que quedar rezagado. Ello significa empezar ya, porque cambiar radicalmente la cultura corporativa, la mentalidad y la huella ambiental requiere tiempo y energía.

Elija bien su camino

No es fácil saber cuál de estas estrategias es la más indicada para su empresa. Las dos primeras son claramente desaconsejables pero las demás presentan numerosos riesgos potenciales, contrapartidas y oportunidades. Además, nadie sabe qué va a pasar en los próximos cinco, diez o veinte años. Si quiere aumentar sus posibilidades de éxito, siga estos seis pasos.

1. REFLEXIONE SOBRE EL PASADO, pues condiciona en gran medida las opciones de su empresa, en este terreno como en casi todos los demás. Los académicos lo llaman path dependence o dependencia de la trayectoria. En fin, que estamos donde estamos por lo que hemos hecho y que nuestros próximos pasos vendrán determinados en parte por los últimos que hayamos dado.

Pregúntese cómo ha reaccionado su empresa ante los problemas o crisis ambientales que ha tenido. ¿Los ha negado o encubierto? ¿Ha buscado un chivo expiatorio?

Aun cuando los ejecutivos responsables ya no trabajen allí, este proceso de autorreflexión es doloroso. Pero las crisis pueden dejar una profunda huella, tanto dentro como fuera de la organización, además de condicionar su respuesta en el futuro. Por ello, el primer paso en el diseño de una estrategia de sostenibilidad ambiental es analizar sin tapujos cómo se ha comportado su empresa hasta ahora.

2. ESTUDIE EL PRESENTE, es decir, la posición actual de su empresa en lo referente al cumplimiento de la legislación ambiental y su coste. La fortaleza de una compañía resulta de desarrollar estrategias ganadoras y contar con las personas y los procesos capaces de ejecutarlas. Cultivarla exige tiempo, inversión y la atención de la dirección, por lo que comprender el presente es capital para establecer cuál debe ser el siguiente nivel de esfuerzo.

En el caso de las empresas que ya elaboran informes de sostenibilidad acordes con la guía G4 de Global Reporting Initiative, su situación ya debería estar bien documentada. En cuanto a las que aún no lo hacen, el reto puede ser abrumador, ya que tendrán que calcular la huella ambiental de sus unidades de negocio y el posible coste del cumplimiento normativo.

Los datos muestran que el aumento de la eficiencia puede mejorar el rendimiento ambiental en ciertas áreas, como la relación entre las emisiones de carbono y el coste energético. Sin embargo, la reducción del nivel de contaminación atmosférica e hídrica aumenta el coste de las operaciones. Calcularlo con exactitud forma parte del reto.

Una vez resuelta la posición de partida de su empresa, valore la situación en el sector, las regiones en las que opera y los grupos de interés que pueden afectarle, sus proveedores y sus clientes.

3. MIRE AL FUTURO y analice los posibles escenarios en los distintos territorios y regiones donde opera. Plantear escenarios alternativos es mejor que hacer previsiones, ya que anticipar cuál será el nivel de compromiso ambiental de la opinión pública, los grupos de interés y los reguladores con un mínimo de precisión es prácticamente imposible.
4. INTEGRE los análisis del pasado, presente y futuro en un mismo marco (ver el gráfico Visión de conjunto). Así sintetizará las cuestiones ambientales relativas no solo a su empresa, sino también a los distintos sectores, regiones y grupos de interés, incluidos clientes y proveedores. Si opera en muchos sectores y regiones, analícelos por separado. Es poco probable que dé con una estrategia común para todas las unidades de negocio, por lo que quizá tenga que dejar que algunas tomen su propio camino y tratarlas aparte.
5. RECABE EL APOYO DEL CONSEJO, el CEO y el resto de la cúpula directiva. Es imprescindible su participación activa en la planificación de la interacción de la empresa con el medio ambiente. Aunque convenga delegar determinadas cuestiones en los expertos, las decisiones clave sobre la política de la empresa solo se pueden tomar con la aportación y el apoyo total del consejo de administración.
6. COMUNIQUE Y FORME a directivos, empleados y otros grupos de interés. El éxito de la estrategia ambiental depende, en muchos casos, de la calidad de la formación y del apoyo que reciben.

Piense en términos estratégicos

Por importante que sea sumar a toda la organización, no significa que todas las empresas deban hacer todo lo que puedan todo el tiempo. Pero sí les aconsejaría, al menos, cumplir los requisitos legales mínimos y aspirar a ser buenos ciudadanos corporativos. Ya podrán hacer más cuando convenga a su negocio, clientes, accionistas y otros grupos de interés. Si se enmarca la sostenibilidad ambiental en estos términos estratégicos, es mucho más fácil, me parece, convencer a la alta dirección.

Sirva de reflexión final la célebre frase de Albert Schweitzer citada al comienzo de Primavera silenciosa: “El hombre ha perdido su capacidad de prever y prevenir. Terminará por destruir la Tierra”. En otras palabras, no sea uno de esos directivos que previenen la sostenibilidad ambiental simplemente porque han perdido su capacidad de prever posibilidades estratégicas. De lo contrario, acabará destruyendo, junto con la Tierra, su propia empresa.

Este artículo se basa en el libro Strategy and Sustainability: A Hard-nosed and Clear-eyed Approach to Environmental Sustainability for Business, de Mike Rosenberg (Palgrave Macmillan, 2015).

Una versión de este artículo se publica en la revista IESE Insight 29 (T2 2016).