Consejos para resolver conflictos en la empresa

Muchos líderes creen ser expertos negociadores por el mero hecho de negociar con frecuencia. Pero negociar mucho no significa necesariamente hacerlo de forma eficaz. Este artículo pretende mostrar qué puede aprender un líder de un mediador.

Era una mañana lluviosa de agosto en Bombay; la tensión flotaba en el ambiente. El mediador designado para desencallar el conflicto entre la dirección de una gran empresa textil y los sindicatos estaba entrando en la que sería su octava reunión. Las dos partes no se ponían de acuerdo sobre la cifra que la empresa debía pagar a los trabajadores en concepto de horas extras. "Si no hay resolución hoy, el proceso acaba", pensó.

Aunque ambos habían acordado someterse a un proceso de mediación para evitar llevar el caso a los juzgados, las negociaciones se habían estancado. Los administradores de la empresa pensaban que la paga adicional que se debía era de unos 2,4 millones de rupias, mientras que el jefe de los sindicatos defendía que tenía que ser, por lo menos, de 3,6 millones.

Tras un largo proceso de cálculos y de verificación de cuentas, el mediador había constatado una vez más el alejamiento de las posiciones y la dificultad para alcanzar un acuerdo. Así que había decidido cambiar el enfoque.

En su última reunión con el director general y presidente de la compañía, le preguntó: "Más allá de los números, ¿qué le interesa realmente?". El presidente respondió: "Dignidad y honor. Creo que, si cedo fácilmente, voy a perder ambos". El mediador le convenció de que un acuerdo le daría más honor y dignidad que un desacuerdo. Y, acto seguido, le preguntó: "¿Cuál es la máxima cantidad que usted puede ofrecer al sindicato sin comprometer su dignidad?". El presidente contestó: "3,2 millones, ¡y punto!".

Para el mediador, eso supuso un gran avance. Aunque ahora venía lo más difícil: convencer al jefe de los sindicatos, un hombre de unos sesenta años y con un estilo de negociación muy duro, de que aceptara la oferta. En lugar de plantearle directamente la cifra, fue a hablar con él y le dijo: "Yo sé que usted no quiere perder esta batalla. Pero los dos sabemos que sin un acuerdo no ganaremos nada". Sacó una libreta y un bolígrafo y se lo dio al sindicalista. "Escriba aquí su oferta final. Intentaré que el director general acepte lo que usted pide. Y si no acepta, ¡a juicio!".

El sindicalista apuntó una cifra: "Le doy este número porque confío en usted y en su palabra y en que no tratará de convencerme para bajar más la cifra". El mediador abrió la libreta con una mezcla de miedo y esperanza y vio el número que había apuntado: ¡2,95 millones!

Al día siguiente, los tres se reunieron en el despacho del mediador y cerraron el acuerdo en 3,1 millones de rupias. "Hasta que el director general no mencionó la palabra 'honor', no estábamos avanzando", explicó el mediador. "Pero cuando empecé a hablar en el lenguaje del honor, el orgullo y la dignidad, fue más fácil atraer a ambos hacia un territorio común.

Muchas veces no es solo una cuestión de dinero, sino que algo más impide el acuerdo. El mediador debe tener la habilidad de ver más allá de las posiciones y los números".

El arte de negociar

Negociar es una actividad en la que todo directivo debería ser maestro. No solo porque ayuda a resolver problemas y crear valor, sino porque una negociación ineficiente y frustrada puede llevar al resultado contrario. Una oportunidad comercial no negociada de forma satisfactoria o una disputa no resuelta pueden restar valor, diluir esfuerzos, consumir recursos e incluso escalar a un conflicto mayor.

Muchos líderes creen ser expertos negociadores por el mero hecho de negociar con frecuencia. Pero negociar mucho no significa necesariamente hacerlo de forma eficaz: las múltiples dificultades que se presentan a lo largo del proceso pueden impedir la obtención de un acuerdo cuando se carece de las habilidades adecuadas.

Como hemos visto en nuestro ejemplo, la mediación es un recurso muy útil para superar los momentos de bloqueo en una negociación. Y son las capacidades propias del mediador las que permiten superar las barreras, aparentemente insalvables, que se presentan en estos procesos.