Evite errores comunes en la dirección de personas

Directivos y cargos intermedios a menudo toman decisiones importantes sobre sus equipos, desde seleccionar y contratar empleados hasta evaluar y establecer la retribución, sin los suficientes conocimientos de gestión de personas.

Dirigir personas: la madurez del talento no es un libro más sobre la dirección de personas. Aunque el contenido que aporta procede esencialmente de la gestión de recursos humanos, la obra no se dirige específicamente a los profesionales que trabajan en esta área, sino que está pensada para que cualquier directivo, independientemente de su nivel jerárquico o de la función que desempeñe en la organización, aprenda a cuidar y proteger el talento, que es el principal activo de la empresa.

Concebido como una "caja de herramientas prácticas", el libro del profesor del IESE Guido Stein y Eduardo Rábago consta de siete capítulos. En cada uno de ellos el lector encontrará las claves para poder enfrentarse con solvencia a aspectos críticos de la gestión de personas, como la dirección por competencias, la búsqueda directivos en la web 2.0, la estimación del potencial y evaluación del desempeño, la contratación, la retribución, el despido individual disciplinario, la negociación colectiva o la importancia del liderazgo.

Construir un equipo competente

Identificar y definir las competencias necesarias sobre las que asentar el rendimiento de un equipo no es tarea fácil. Y sin embargo, es el primer paso que debería dar cualquier directivo con personas a su cargo: establecer una serie de comportamientos, idealmente observables y medibles, que favorezcan la consecución de los objetivos.

Se trata de un "diccionario de competencias" (también llamado mapa o cartografía) en el que queden recogidos los comportamientos y capacidades que la dirección cree convenientes en sus empleados.

Una vez definido ese mapa, con una escala nivelada de dichos comportamientos, el segundo paso es elegir un sistema de evaluación de competencias que permita valorar tanto su desempeño como su potencial de desarrollo.

La valoración puede hacerse utilizando diferentes técnicas y fuentes de información (autovaloración, evaluación por parte de los superiores, evaluación de 360 grados, assessment center...).

Sea cual sea el método elegido, los autores advierten de dos riesgos a evitar:

1. Optar por diseños demasiado prolíficos, que pueden aportar información muy rica pero demasiado cara y difícil de gestionar, con el consiguiente peligro de que los evaluadores acaben llenando cuestionarios como si fueran quinielas.

2. Caer en algunos sesgos de información comunes, como el "efecto halo", cuando un rasgo en una persona eclipsa la valoración de otras características; el "efecto espejo", que es la tendencia a evaluar mejor a aquellos que comparten rasgos con el evaluador, o el "efecto inflación", muy común cuando los evaluadores saben que su valoración influye sobre la retribución o la promoción.

Seleccionar, contratar, retribuir

El libro no solo trata de forma clara y concisa los aspectos claves en la definición y puesta en práctica de un sistema de dirección por competencias, así como los efectos deseados y no deseados que esto tiene en el día a día del equipo.

También abarca otros momentos de la relación laboral, como el proceso de búsqueda y selección de directivos, con especial énfasis en el papel que hoy juegan las redes sociales y los headhunters; el de fijación de la retribución, que debe basarse en sistemas dinámicos pero sujetos a sólidos
criterios de transparencia y equidad, e incluso otros más peliagudos, como los que se plantean cuando entran en juego las negociaciones colectivas o se hace necesario proceder a un despido disciplinario.

Todo ello abordado siempre desde una perspectiva eminentemente práctica, con abundantes ejemplos y recomendaciones, que cubren desde los principales errores en la atracción y compensación de directivos hasta los diez criterios para contratar mejor.

Ejercer un "liderazgo cabal"

El propósito último de este libro, en definitiva, no es otro que ayudar a los directivos con personas a su cargo a desarrollar lo que los autores definen como un "liderazgo cabal".

Guido Stein y Edurado Rábago abordan con detalle este concepto en el último capítulo del libro, tratando de discernir entre lo que significa el liderazgo en un plano conceptual y teórico, y lo que identifica en la vida real a un buen líder: influencia, orientación, conexión, priorización y entrega.