Claves para conseguir un liderazgo de altura

¿Son incompatibles los principios humanistas con los buenos resultados económicos? Además de apuntar los elementos clave del liderazgo transformacional, la autora revisa la investigación que desmiente una creencia tan generalizada.

Por Claudia Peus

En ocasiones, los directivos están tan presionados que sitúan el dinero por encima de las personas, como atestigua este ejecutivo de una gran firma estadounidense de servicios financieros: “he trabajado para empresas que han sido señaladas públicamente por sus fallos éticos, malas decisiones directivas o problemas con los organismos reguladores. Al ascender de categoría, me mantuve firme en mis principios sobre cómo se debe tratar a las personas, especialmente a las que supervisaba. Existe muchísima presión para no actuar así y mirar exclusivamente por los intereses de la empresa. Pero insistí en equilibrar los de unos y otros y preservar al máximo la honestidad e integridad, particularmente con las personas que dirijo. Tratarlas bien y mantener tu integridad es una estrategia de éxito”.

No todo el mundo está de acuerdo. Muchos se enfrentan a objetivos ambiciosos que solo se pueden alcanzar, o eso parece, ignorando los valores humanistas. La dirección de los empleados se reduce a fijar sus objetivos y darles órdenes, descuidando así su desarrollo personal y profesional. En el peor de los casos, puede que incluso se vulnere su dignidad. Por necesario que pueda parecer este estilo de liderazgo, a la larga sale muy caro.

La investigación muestra que los directivos íntegros que transmiten valores y tratan a los empleados con respeto y dignidad suelen tener un éxito más duradero.

En los últimos años, los académicos han acuñado varios términos para captar la idea de este tipo de líder, como “humanista”, “ético” o “moral”. El más utilizado actualmente es el de líder “transformador”. Aunque el alcance de estos conceptos varía, tienen bastantes puntos en común, como un interés sincero por los demás, la transmisión de determinados principios y la preocupación por ofrecer modelos a imitar.

¿Qué significan todos estos conceptos en la práctica? ¿Cómo se pueden implementar en la empresa ahora que, como admitía el ejecutivo, la presión para no hacerlo es tan grande?

Este artículo se publica en IESE Insight 13.

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