El trabajo en equipo empieza en la alta dirección

Anneloes Raes desgrana una serie de competencias que no solo contribuyen a un mejor funcionamiento de los equipos directivos, sino también al éxito de la empresa en su conjunto.

Por Anneloes Raes 

Pongamos por caso la cúpula directiva de una gran farmacéutica. El equipo se compone de nueve ejecutivos con una sólida experiencia en el área de la que son responsables, ya sea finanzas, una unidad de negocio o una región. Todos tienen una agenda de prioridades relativamente independiente y muy exigente en sus ámbitos respectivos.

La idea de trabajar en equipo es muy buena en teoría, pero poco viable en la práctica, o eso es lo que piensan los miembros de la directiva. ¿Y por qué iba a hacerles falta de todas formas? ¿No corresponde al CEO escuchar a unos y otros, integrar toda la información y tomar la decisión final?

En un entorno estable, este modelo quizás funcione bien. Pero la organización tiene por delante no pocos retos estratégicos: unas patentes clave para su negocio están a punto de
expirar, algunos países están llevando a cabo modificaciones regulatorias y las aseguradoras hablan de reformas sistémicas.

Tales desafíos no se pueden afrontar repartiéndolos entre los miembros del equipo. El rendimiento óptimo de la empresa en un entorno turbulento como este requiere el máximo esfuerzo de todos y cada uno de ellos, pero también las sinergias que genera un equipo bien engrasado.

Mi investigación se centra precisamente en comprender cómo los altos directivos pueden desarrollarse y mantenerse de forma sostenida en un equipo de alto rendimiento. Podría parecer que este foco en el trabajo en equipo está reñido con la tan extendida idea de que el liderazgo es un acto individual.

La opinión pública y la prensa económica tratan a los altos directivos como héroes solitarios cuando las cosas van bien y como villanos renegados cuando van mal.

Más que una impresión, es lo que ocurre en realidad. Donald Hambrick, profesor de la Penn State Smeal College of Business, ha señalado acertadamente que en ocasiones los directivos de muchas empresas se comportan como “barones con un alto grado de autonomía” y no como miembros de un mismo equipo.

Craso error, pues los estudios indican que la falta de unidad en los equipos directivos puede tener consecuencias muy graves para la organización. Sin ir más lejos, un empeoramiento de la calidad de las decisiones estratégicas y de los resultados.

Mi investigación muestra que lo contrario también es cierto. Cuando los equipos toman medidas concretas para desarrollar ciertas competencias, el efecto puede ser muy positivo, como el aumento de la energía productiva de la organización y, por ende, del bienestar de los empleados.

Una versión de este artículo se publica en la revista IESE Insight 20 (T1 2014).

Este contenido es exclusivamente para uso individual. Si deseas utilizar este material en clase, puedes adquirir las copias que necesites tanto de "El trabajo en equipo empieza en la alta dirección" (ART-2499) como de la revista completa en formato PDF mediante IESE Publishing.